美的方略：咬定家电不放松

　　策划/鲍晓玉

　　由“小作坊”发展成为白色家电“巨头”，

　　美的成长壮大并保持长盛不衰的历程,对做大做强民族企业有一定的借鉴意义

　　持续变革成长更“美的”

　　文/王晓

　　“合抱之木，生于毫末”。在过去的四十多年间，美的由一个不起眼的“小作坊”，小步快跑发展成为举世瞩目的白色家电“航母”，其不平凡的成长轨迹中蕴含着很值得借鉴的远见卓识、持续低调务实的变革与调整

　　1968年5月，美的诞生在一座偏远的小镇上，以何享健为首的23个年轻人多方集资5000元在广东顺德创办了“北滘街办塑料生产组”，生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来又转产五金配件、汽车阀、发电机等。如今旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。2010年 “全球最有价值500品牌排行榜”中，美的集团作为唯一的中国家电企业入选。同年，美的集团整体实现销售收入达1150亿元，其中出口额50.8亿美元。2011年《财富》杂志“最受赞赏的中国公司”排行榜出炉，美的自该榜单发布起连续第六次入选。2011年9月，在“中国最有价值品牌”评定中，美的品牌以539.8亿元的价值名列第6位。2011年“中国企业500强”中，美的集团名列第70位。

　　由“小作坊”发展成为白色家电“航母”，美的成长壮大并保持长盛不衰的历程很有特色和借鉴意义，我们通过在美的实地调研了解到如下“亮点”的串联也许可折射出其不平凡发展路径中的“美的”特色。

　　咬定家电不放松

　　美的集团现拥有中国最大最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链。拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。美的高层在总结美的成功之道时，讲得最多的就是“咬定家电不放松”。

　　美的靠电风扇起家，再延伸到空调、电饭锅、中央空调、微波炉、电磁炉、饮水机、热水器等产品，数十年的发展历程丰富多彩，但从来没有偏离过家电这一主线，始终在家电领域搞投资研发、生产和销售。正是由于常年专注于一个领域，使得美的非常了解家电市场的“脾性”和消费者的需求心理及购买习惯。

　　在美的集团的创始人何享健看来，中国特别是珠三角是全球制造业特别是家电制造业最有优势的地方。近几年，他到过俄罗斯、南美、欧洲、印度等地参观考察，接触了很多厂商，感到在发展制造业的潜力上还是中国有比较优势。因为中国政府支持的力度比较大，中国劳动力的素质、诚信和努力程度高，国内家电专业化配套和产业链没有哪一个国家像中国这么齐全。何享健认为，世界家电制造中心向中国转移是一种趋势，在中国做制造业最有竞争力。

　　何享健认为家电产业并非“夕阳产业”。他表示：“家电始终是人们生活的必需品，家电制造业对中国企业来说发展空间还很大。因为：第一，中国家电业经过近20年的发展，在人才、资源、劳动力、成本等各方面都打下了很好的基础；第二，目前家电企业虽多，但与世界知名家电品牌相比，还有距离，还有很长的路要走。”在善于耕耘的美的人看来，家电这块地依然是片沃土，目前更要牢牢抓住欧美、日本家电制造业纷纷向中国转移的机遇，把“物美价廉”的中国制造特色发挥到极致。

　　按照“咬定家电不放松”的思路，美的集团除了自建基地，还注重通过并购扩大产能，实行锁定核心技术、纵向一体化扩张。在收购兼并中，美的牢牢把住产品核心技术或关键件转让，这样就控制了更新换代的源头。其效果是“一举多得”：不仅有制造规模扩大带来的效益，更重要的是掌握了核心部件的生产技术、抢占了产业制高点，使美的在应对同行的竞争时增添了筹码，还顺理成章地在产业链上实现纵向一体化的扩张策略。譬如压缩机是空调机的“心脏”，为了掌控空调的核心产业链，美的于1998年收购了东芝万家乐，成为当时国内唯一一家拥有空调核心能力的空调厂商，从而拥有了雄厚的空调产业链上游生产实力。这不仅为美的空调的整机制造提供了稳固的后方供应和技术创新支持，同时也给美的带来了持续良好的经营效益。按照同样的思路，美的接受了日本三洋公司微波核心部件磁控管技术和设备的转让，成为第一家拥有磁控管技术的中国企业。

　　不做超出能力的事情

　　人的自信决定了大多数时候会倾向于认为，如果自己在某一领域表现非常出色，在其他领域一定也能同样表现出色。但事实证明，超出自己的能力范围行事往往是企业家失败的根源，商业上最愚蠢的错误往往都是最聪明的人犯的，而他们之所以犯这样的错误，原因在于他们常处于优势，没有真正意识到世界上还有能力“边界”。改革开放以来的三十多年间，国内聪明能干的企业家从中兴走向末路的例子屡见不鲜，几乎都是由于当事人不知道自己需求和能力的边界。难能可贵的是美的当家人何享健始终非常清楚其需求及能力的边界，决不谋求边界以外的任何东西，不去做超出他能力以外的任何事情。

　　美的的低调、务实，其实就是绝不做能力边界以外的事，不谋求与商业无关的利益和优势。如美的对手机业务说“不”，就很能说明这种边界意识的重要性。当同行企业纷纷上马手机业务的时候，美的有很多可以动用的资金，但有资金不能成为发展上马新项目的主要理由。对很多企业来说，某个新业务有利可图，同时自己手里又有充足资金，便成为投资这个业务的“充分”理由。美的之所以对手机这个利益诱人的新项目最终说“不”，是因为当时企业未能掌控手机制造的核心技术，没有相应的管理人才。当时，集团内外都有人对美的在手机业务上无所作为感到困惑，现在从这个角度看来，人们才真正意识到何享健睿智的先见之明。

　　进入全球家电业的前三，是美的人的共识，因而美的也是一家追求扩张的企业。但观察美的的扩张路径不难发现，美的的扩张始终是一种以能力为导向、时刻留意能力边界的扩张。一般来说，企业的扩张除了受资金和市场饱和度的制约外，主要受企业核心技术能力和管理能力的制约。美的对此有很清醒的认识，美的在扩张的时候一方面很留意让自己的扩张不超出能力的边界，另一方面尽最大努力让能力的边界不断向外拓展。

　　用机制来管理企业

　　从乡镇企业发展成家电巨头的美的集团，在家电市场近乎酷烈的竞争中，战果累累。那么，在外部环境并不有利的时候，美的为何做到了逆势而上呢？在美的人看来，这其中比市场竞争方略、品牌意识更重要的是美的倡导的“分权手册”、集团内部的事业部制改革。

　　创业时的美的，需要的是雷厉风行、当机立断的决策机制。直线式管理简单直接，环节清晰，当时的美的“船小好调头”。随着美的不断发展壮大，直线式管理已弊端渐显。上世纪90年代中后期，各个产品经营单位埋头生产，整个集团五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推销。由于企业内部实行的是计划经济模式，产销脱节的矛盾必然反映到市场运作上，原有的市场优势渐渐失去。在生产和管理实践中，美的人逐渐意识到，要发挥集团内各单位、个人的积极性，明确责权利，就必须放权，建立起良好的激励机制和利益驱动机制。但如何避免“一放就乱，一收就死”的情况发生呢？素以“机制创新”著称的何享健，率先推出了独特的内部组织管理模式，他将其归纳为十六个字：集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。

　　美的“分权手册”详细列举了目标管理、规章制度、组织人事、工资福利、财务管理、投资管理、技术开发、市场营销等共数百项企业业务，其中详细规定了总裁、审计委员会、主管副总裁、业务主管部门、集团部门、事业部等在其中的责权利，诸如提案、裁决、审核、备案等，几乎面面俱到。这套规章制度是美的进行事业部制改革的支持系统，是美的随着企业的发展在分权和集权之间找出的“平衡点”，而有序分权正是美的保持企业活力的重要原因。

　　1996年，美的集团启动了“事业部”形式的体制改革试点，到1997年7月，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，以集团授权委托的身份真正成了美的的利润源泉。事业部自主权的充分落实为企业带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中往往能主动出击、快速反应。例如，以前冷气机公司只管生产，而实行事业部后，该公司成为一个以市场为导向，集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。事业部制带来最直接的变化就是由过去的“要我做”，变成现在的“我要做”。

　　实行事业部制改革后，美的的高层干部都从日常工作中解脱了出来，他们开始有时间思考企业文化、生存与发展空间、经营方针、增长方式、组织发展、管理机制、产品方向和市场定位等战略问题。他们可以通过国外考察、参观访问世界一流的企业、与各行各业的专家和企业家沟通交流， “推开窗口看世界”。

　　创新使美的与世界同步

　　技术创新永远是美的发展过程中的主旋律，强大的技术创新能力也已成为美的集团的一大竞争优势。美的集团董事长何享健表示，科技创新是美的集团持续进步、健康发展的主要驱动力，也是美的集团推动全球化、提升核心竞争力的前提和基础。美的集团在技术创新方面始终坚持引进与自主创新相结合，以“高起点、高投入、高品质”为产品技术开发的战略指针，随时追踪世界家电行业最顶尖的技术、工艺、新产品发明，快速引进、消化、吸收、提高和创新，始终保持与世界同步。目前，美的集团平均每天开发两项新产品，平均每天申请一项专利。

　　家电业的竞争之激烈，很大程度上源于其进入门槛不高、技术更新很快。要在家电业竞争中立于不败之地，关键要掌握核心技术。因此，近年来美的大力发展高能效、高技术、高附加值的战略性产品，通过合资合作、收购兼并、技术引进及再创新，不断提升自主创新能力。为了表彰、鼓励科技创新，营造尊重科技、尊重人才的文化氛围，美的集团从1996年起每年都举办为期一个月的“科技月”活动，评选并重奖相应年度对集团科技工作做出突出贡献的团队及个人。

　　“十一五”期间，美的在变频技术、物联网洗衣机、多联机技术、多元混合发泡技术等方面均实现国内领先，独创微波“蒸”技术取得突破性进展。创新产品如直流变频空调、滚筒洗衣机、多门及对开门冰箱、热泵热水机、多联机、大型中央空调、直流电机等陆续推出，为美的战略转型及可持续发展开拓了良好经营局面。

　　从2010年起，美的进一步加大科技投入力度，如投资4亿元成立美的制冷研究院、投资2亿元在上海成立电机研发中心，等等。美的制冷研究院聚集了一批全球白色家电顶尖技术专家及试验设备。在制冷技术研发上，美的已形成制冷研究院、国内产品研发中心、海外产品研发中心等三大研发机构。这标志着美的已建成全球独具规模的白色家电先进性技术、前沿性技术和基础技术的研发体系，将成为未来国内制冷产品的创新中心，以科技战略推动中国白色家电的转型升级。

　　截至2011年9月，美的主导或参与国家/行业标准制定185项，共申请专利8734件。其中，发明和实用新型专利4487件，目前已拥有专利4255项。仅2010年，美的新产品产值700亿元，销售比重超过65%。2010—2011年间，美的代表中国家电制定电压力锅IEC国际标准。同期，美的获得电风扇国际标准制定召集权，标志着美的已具备主导制定国际标准的能力。

　　目前，美的拥有国内配套齐全、规模庞大的中央空调专业生产线及国家级技术研究中心、国内领先的联合实验室、测试中心和博士后流动工作站，拥有包括博士、硕士研究生在内数千人的中国优秀的研发队伍。在技术领域，美的与全国多所知名高校建立了长期项目合作关系，多次参与国内及行业内重要法规和标准的制修订工作。与此同时，在产品研发方面，美的集团还积极引进海内外先进的研发、检测和生产设备，先后与美国、德国、英国以及日本东芝、三洋、夏普等发达国家和知名企业展开全面的技术合作，聘请外国专家加盟美的集团，在技术上强强联合、优势互补。同时，美的引进大量国际化人才，现在美的开始用世界人，美的集团总部已有数百名外籍员工服务于研发、制造和品质等系统，而随着全球化进程的推进，美的在海外拥有越南、白俄罗斯、埃及、南美等海外制造基地。正是凭借完善的创新机制和对科研资源的持续、大力投入，美的集团的科技力量始终保持着与世界同步的先进水平。

　　效率驱动“美的”未来

　　文/本刊记者 严学锋

　　美的在中国白电业正率先进行从“要素驱动”到“效率驱动”的转型，此举或将对美的乃至整个行业产生重大影响。在方洪波看来，美的要构建效率驱动的“新竞争优势”，未来3-5年内经营和管理面临两大核心问题：一是在要素低成本优势丧失的前提下如何建立效率驱动的“新竞争优势”，这是白色家电行业发展的关键；二是企业整体的盈利结构要迅速发生良性变化

　　转型已势在必行。以2011年半年报为例，不少白电上市公司的营业收入增长速度大于净利润增速。其中美的电器则为58.97%、13.64%。身为中国白电上市企业龙头，美的电器上半年营收620亿，然而，其“上规模、保盈利、调结构”的发展方针，目前已调整为“保盈利、调结构”，去掉“上规模”，这意味着什么？“意味着我们下一阶段关注的焦点是如何实现平衡、健康、可持续的发展，做基业长青的企业。”美的集团董事长何享健如是言。2010年，美的电器董事长兼总裁方洪波提出效率驱动，即美的要实施从要素驱动到效率驱动的转型，以期建立“新竞争优势”，调整盈利结构。

　　从要素到效率的全新转向

　　通货膨胀、人民币升值、劳动力成本上升、贸易壁垒增加、产业调整升级、市场竞争趋于白热化等一系列考验摆在中国家电企业面前——要素成本优势几近丧失，这对中国家电业是个全新的课题、空前的挑战。

　　中国家电业的发展经历了数个阶段，完全市场化的竞争中，逐步磨炼成长出一批优秀的企业。资源型竞争阶段：最早的时候，特别是20世纪80年代，家电产品完全供不应求，一直持续到90年代中期。其后，竞争开始激烈，公司发展要有足够好的资产，很典型的是一些国有家电企业在上世纪90年代中期开始兴起：国企资金相对宽裕。2000年左右开始，家电业进入成本领先型的发展模式，行业集中趋势明显，竞争越来越集中到寡头与寡头之间。近年来，很多成本的因素企业再也无法掌控，比如铜、塑料、钢材、人员工资，由是企业之间几乎没有要素成本的比较优势可言，传统的大规模、低成本优势日渐丧失。“那么接下来企业靠什么竞争、发展呢？就靠运营效率，未来就是个效率的问题。”美的集团副总裁黄晓明对《董事会》感慨道，“为什么很多白电企业销售利润率在5%—6%？这放在一般的商业领域是不可想象、没法接受的。为什么中国白电企业做得很好，就是一个经营效率的问题，100块钱可能一年周转6次，5乘以6是30，净资产回报率可以达到30%，就是非常好的生意了。”

　　值得注意的是，美的的转型并非逆境中的救急，而是顺境中的有意为之，方洪波“效率驱动”的提出是在美的集团转型的大背景下，美的集团转型的提出也是与国家层面的转变增长方式一脉相承的。连续20年平均40%的高速增长后，美的集团去年营收突破千亿元。何享健在美的集团2011半年度工作会议上表示：“我们要正视自身在发展中存在的不足，无论是企业、团队还是个人，哪有十全十美？唯有反思、变革、拿出措施去调整，才有持续的提升。突破千亿，对美的提出了更高的要求……对一个千亿级的企业来说，具有清晰的战略远比多赚十个、八个亿更为重要。”《关于加快推动集团战略转型的决定》下发，“转变发展方式，推动战略转型”在此次会议后全面提上日程——实现从注重增长数量向注重增长质量转型、从低附加值向高附加值转型、从粗放式管理向精益管理转型。何享健的要求是：改变过度依靠加大投入和规模带来的发展，平衡好规模增长与投资回报的关系，平衡好盈利和品质的关系。

　　“转型并不是否定过去。在市场高速成长、我们自身规模尚不足够一定数量级的前十年，美的战略和经营策略是符合当时实际需要的。现在这个阶段何董事长更关注利润，因为有良好的盈利才有高质量的增长，没有良好的盈利，只有规模上的增长是不可持续的。外在的很多东西是企业不可控制的，效率是可以控制的。资本、人才、技术、渠道等我们都有了，具备了转型的条件。”黄晓明说。

　　三管齐下

　　效率驱动转型是个系统工程，黄晓明称，美的将在组织、管理、资产等三方面加以落实。

　　首先是组织层面。核心内容是进一步扁平化，层级简单、管理提效。组织进一步扁平化，事业本部对所有单位垂直管理，并加大对第一负责人的评价、激励、考核，以月度为单位进行责任制问责，直接、有效传递经营压力。精简层级，优化部门设置，大幅度合并与整合，构建敏捷型组织。管委会到基层的管理层次得到精简，到业务单位基层不超过四级。通过流程管理和机制建设，完善内、外销价值链的对接，提高支撑能力，确保内部运作清晰、可控。品质、规模、利润、市场反应速度、成本等经营PKI实施全员干部考核，消除内部利益边界，确保关键指标的达成。9月1日开幕的美的集团第十六届科技月将主题定为“效率、品质、效益”，美的集团拿出1800万奖励对公司科技工作做出突出贡献的集体和个人，为推动美的集团转型，各奖项评比均更加关注效益。

　　在管理层面，核心是卓越运营，大力推动资源协同与整合，坚持内、外销价值一体化运作。围绕技术降成本、采购降成本、工艺降成本以及各项专项降成本控制显性成本，同时挖掘隐形成本利用空间，加强系统成本控制，通过供应链整合、制造产能协同、效率提升项目，形成事业本部系统成本管控合力，根除价值链各环节的浪费现象。持续优化和降低系统成本，适度向上游延伸，进入部分零部件制造领域，尤其是利润率较高的一些行业，通过纵向延伸，提高系统成本控制能力。强化与市场对接价值链协同管理，积极推动事业本部协同，积极进行资源整合，内外销制造优势互补，提高峰值产量保障能力，降低投资投入和风险，优化制造布局，提升整体经营收益。内部制造资源进行有效协调，内外销总装产能、自制件产能发挥最大化协同效益。发挥多基地运营优势——美的在国内、海外均有多个布点，区域辐射、快速响应，一体化降低库存，提高价值链效率，优化作业模式，缩短订单周期；以计划为龙头，进一步提升制造影响能力。以人为本，制定工人管理十项承诺、工作时间标准、薪资收入保障、工作环境标准、职业安全保障、生活环境标准、员工互动平台建设、操作类员工职业通道共八项标准，强化基层班组长选拔与建设；依托效率提升收入水平，进行员工关怀打造友爱型企业——美的在其“十二五”规划中提出要建设受人尊重和信赖的“友爱型”集团。

　　最后是资源效率，这与管理层面密切相关：提高资本的收益率、各类资源的投入产出比，加强价值链的资金管理和利用，加强各类资源协同与整合管理，完善新产业拓展机制与投资风险管理，实现整体成本最优。黄晓明表示，一方面，美的责权利清晰、高度重视风险与收益平衡，另一方面，何董事长的风格是放手让下面的人去做事。

　　值得一提的是，2012年美的将采取高、中、低、旗舰产品四个层次定位涉及，全部导入产品平台的设计，预计开发效率提升20%，零部件通用率提升35%，标准工时提升10%。

　　挑战并期待

　　重大转型往往意味着巨大的挑战。当效率驱动转型提出时，美的内部也曾有不同声音，但经过充分酝酿、沟通，公司上下对转型达成了一致的认识和行动。

　　在方洪波看来，美的要构建效率驱动的“新竞争优势”，未来3-5年经营和管理面临两大核心问题：一是在要素低成本优势丧失的前提下如何建立效率驱动的“新竞争优势”，这是白色家电行业发展的关键；二是企业整体的盈利结构要迅速发生良性变化。以上两个核心问题必须得到充分解决才能确保企业健康成长，效率要素驱动需要充分发挥美的机制建设的优势，在价值链经营上获得突破以激发组织活力。

　　方洪波表示，从“要素驱动”到“效率驱动”是必须跨越的一个新台阶，与世界先进企业相比，美的在组织效率、管理效率、资产效率方面还有很大的改善空间。目前美的正在打造高效协同的价值链，从要素驱动向效率驱动经营模式转变，建立可持续“新竞争优势”，构建模块一体化能力提升产品力，通过细分经营单元推进自主经营体建设、激发组织活力；完善多产品统一协调的影响平台和制造布局，提升盈利结构，支撑美的未来可持续稳健地发展。

　　为应对转型挑战，黄晓明表示，公司将进一步发挥在体制、机制方面的优势，比如事业部制、职业经理人制、鼓励创新，公司最有信心的还是团队素质。他表示，公司给员工良好的职业发展空间，这在国内民企中并不多见，很多30岁左右的人已在挑大梁，最年轻的事业部总监才27—28岁。

　　 “企业重大改革要提前十年想，提前五年做。”黄晓明表示重大决策一定要有前瞻性，公司高层开会的时候经常强调要有前瞻性，效率驱动转型从酝酿到执行到有效，不可能一两年就完成，而是三五年甚至更长时间的事情。而美的董事会办公室一位工作人员对此次转型充满期待，“这次转型成功的话，美的就可以赢得一个更美的未来了。”