精益制造的“现地化”绿色范本

　　程平

　　 在进入新世纪的时候，丰田在中国的产品仍然以进口车为主，其本土以及海外的传统对手们已经在中国市场逐渐划出了各自的势力范围，当时在中国市场的表现一度让人充满怀疑。

　　 然而十年后，丰田已完成了在中国的南北战略布局，各款车型的销量已经在各个细分市场上名列前茅。它与广汽集团合作成立的广汽丰田旗下的凯美瑞和汉兰达为例，均在投产的第一个年份，产销量都进入同级车排名的三甲。

　　 在技术资金密集度高，竞争异常激烈的汽车行业里，丰田汽车凭借精益生产理论的杰出表现不断赶超竞争对手，从当年的丰田特色到今天的工业标准，“丰田生产方式”已超越国别、行业而成为世界范围内企业争相学习的先进经验。

　　 精益生产与竞争优势

　　 丰田汽车的前身是在上世纪初激烈的市场竞争中幸存的一家生产纺织机器的工厂，创始人丰田佐吉对生产制造有一个深刻的感受，如何杜绝制造过程中的物质和时间浪费和发挥人员在生产过程中的主观能动性并且凝聚员工的创造力是决定企业成败的关键因素。

　　 这些经营智慧被他的事业继承人丰田喜一郎及公司高管大野耐一继承和发展，发展形成了今天著名的“丰田生产方式”。这种企业运营模式一方面在内部起到严控成本增强竞争力的作用，另一方面大大节约了社会环境的资源和劳动力消耗。

　　 丰田汽车的成长一直都伴随着激烈的市场竞争，一直以来，作为竞争标准手段的价格战与产品升级在各行业层出不穷，不断对当时的工业制造提出了新的流程和成本要求。

　　 同时，丰田对海外投资和市场扩张一向相当谨慎，无论是当年在北美市场还是今天新兴的中国大陆市场，相比较德系汽车厂商，作为日系汽车代表的丰田更擅长于后来居上。这和其对产品制造的控制、市场竞争的格局以及品牌的现地化的前瞻性有着必然的关系。

　　 精益生产的目标是杜绝材料、流程、时间、劳动力的浪费，在不断内生的改善（KAIZEN）上，以人为中心提高生产的柔化和效率，提升产品的个性最大化和速度最大化，从而构建企业强大的竞争力。

　　 广汽丰田的起步和成长，KAIZEN在中国

　　 当时间跨度到了2003年筹备广汽丰田汽车有限公司的时候，从工厂的布局设计、人力资源的筹备培养、未来物流的格局构建已然依照丰田现地化的策略一一进行。丰田的合资伙伴广汽集团在华南地区有着丰富的汽车生产和运营经验，为合资企业提供了一支高效率的本地化团队和合理的选址建议。

　　 在生产设备和技术策略方面，丰田也决心将当时最先进的生产线和最新款的重要车型由这家合资企业来启动运营。自然，秉承了丰田管理精髓的广汽丰田的工厂的目标是建立一个高效率、高柔性化程度、高环保水平的工厂。

　　 广汽丰田的产品起点之高，至今在国内汽车行业中也属于相当罕见。2006年投产的第一款车型是一直在国际上畅销的丰田重磅车型凯美瑞。当时公司决定选用由4台一体化冲压中心组成的冲压线，替代了一般轿车厂规模和体积庞大的4排冲压机生产线，不仅大大节约了占地面积，而且将冲压精度提高到竞争对手难以企及的程度，也大大缩短了模具的更换时间，噪声得到有效控制，油料消耗大幅下降，最难能可贵的是，生产线工人的舒适度也大大提高了。

　　 焊接线是标准的丰田全球车身焊接线，可不间断地混流生产6种车身。

　　 为了保障生产环境的空气质量以及直接作业人员的健康，工厂的涂装车间在电泳、中涂和上色等环节使用水性涂料，降低了传统汽车厂涂装车间气体的污染。同时，整个工厂的三废处理设施也高标准地同步建设完成，实现了气体、液体和其它污染物的零排放。

　　 除了硬件设备的投入，投资2.4亿元建设的内部管理信息系统，连接起了物流、制造和销售等各个系统。不断实现生产与销售效能的最优化转换，在有效控制了运行成本的背后，大大降低了各种材料和能源的损耗，同时增加了企业产品的市场竞争性。

　　 “造车育人”与责任扩展

　　 和传统的福特工业管理模式相比，日式精益生产最核心的要素是人力资源的提升和优化，广汽丰田建厂之初，对人力资源的使用有着长期的规划，以丰田先进的培训体系为基础，结合公司的现状和发展战略建立了培训体系和制度，并成立具有广汽丰田特色的人才培养中心，支出培训费用超亿元，并开展了层次和内容都十分丰富的培训，例如：传统的丰田QC小组活动、创意改善提案、重大不合格防止活动等改善活动从建厂之初就已经积极开展，由基层开始鼓励员工提出优化建议，以2007年开始至今，采纳和实施了72万条，这在提升产品质量和生产工艺的同时，增强了员工的职业能力和责任心，也增强了企业的竞争力。

　　 广汽丰田执行副总经理冯兴亚在一次采访中表示：我们企业对员工的责任就体现在“快乐地工作、体面地做人、健康地生活”三个方面。

　　 精益制造的另一个明显特点就是除了企业自身之外，一般还通过企业自身在产业链中的地位，积极的推动上下游企业一起纳入精益生产的体系中。广汽丰田自成立之初，就面向各环节的供应商发放《中国绿色采购指南》，通过ISO14001环境管理体系认证、供应商环保法规的遵守等方面的约束；每年定期对主要供应商进行考察，从环保、安全、品质等方面检查供应商的达成情况，全面落实与强化环境的管理。

　　 同时，广汽丰田还是国内率先推动经销行业环境评估的的汽车厂商。在凯美瑞上市的第二年，广汽丰田在全国销售店启动了DERAP（丰田销售店环境风险审核计划）项目。通过销售店自主审查，以及广汽丰田厂家对实施效果进行检查及支援的方式，实现了销售渠道环境管理水平的大幅提高。

　　 目前，广汽丰田已经完成DERAP认证的销售店169家，预计年底将达到180家。

　　 一个可持续的企业未来

　　 随着可持续消费这一观念正在从欧美市场蔓延到中国，越来越多中国的中产消费者开始关注企业在运营过程中是否绿色环保、是否保护了当地的社区、促进了可持续的发展，广汽丰田对这个趋势有着自己深刻的理解和把握，精益制造的提法之初自然体现了工厂对节约成本的初衷，但是随着这个概念的不断优化和发展，客观上精益制造对社会和环境形成了资源的优化使用，这个精神逐渐形成并且强化了广汽丰田的一个自我定位“优秀的企业市民”。在优化资源和环境的同时，使企业及其产品形成了强大的市场竞争力，充分满足了今天车主对汽车消费的多样化的需求，从车内的气味到产品本身的低油耗、生产过程中的低能耗等等。

　　 对于诞生于中国这样快速成长的新兴市场中，只有七年历史的广汽丰田而言，“我是谁”“我会怎么做”并不是一个选择，而是一系列选择。虽然广汽丰田的产品有着不同的市场定位和不断变化经营策略，但是其对自身的宗旨和定位却始终未变，成为“通过汽车创造美好生活，服务和谐社会”的践行者：面对国际上成熟的市场空间，广汽丰田一直是娴熟的跟随者，紧紧跟随被自身和竞争对手印证过的足迹，而在中国市场上，广汽丰田却成为事事先人一步的革新家，新精益生产模式的先行者，新市场的开拓者。

　　 中国加入WTO以来，汽车高速走入中国人的家庭，对不少国内汽车企业来说，为了满足销量的增长，在扩展产品线的同时，意味着对生产线的大型改造和扩建、土地的大量新增使用，供应和物流环节的大量扩张。而在建厂之初就对发展前景有着充分预估的广汽丰田而言，轻易地在原有基础上通过七年时间完成了一百万辆的下线规模，形成了成系列的产品阵容：凯美瑞、汉兰达、雅力士、逸致。同时，工厂仍然在不断检讨和提升生产率，不断提升生产能力，将国际 一流的产品品质、生产制造、经营模式、售后服务“现地化”，在中国市场不断获得成功，这也是精益制造现地化的魅力所在，也是国内汽车和其它行业值得借鉴的地方。

　　 【KAIZEN】

　　 是一个来源于汉语的日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进。

　　 【现地化】

　　 是日本企业针对企业全球化而创造的新词，指如何当地实施精益生产的标准。