杨荣山自白：三年来历经世间冷暖

　　外界关心和看到的只是企业的兴衰，惟有做过企业的人方知个中的艰辛。

　　◎ 本刊记者 孙宏超 | 文

　　近日，唯冠和苹果关于iPad商标的诉讼案沸沸扬扬，这也让沉寂很久的唯冠创始人杨荣山再次被放在聚光灯下。在他身上围绕着许多传闻。有消息称他是想狠狠地在苹果上咬一口，也有人说他已经失去了对唯冠的控制，现在这场官司的主导者是唯冠背后的银行。在发给《中国经济和信息化》记者的短信中，他坦承：“只想倾诉一下三年来的心路历程，一切误会都让它随风去吧。”

　　3月4日，本刊记者飞赴深圳。当晚，在一家茶室里，杨荣山信誓旦旦地对本刊记者说：“唯冠会重新站起来给你们看的，唯冠并不会依赖苹果iPad商标的赔偿过活。”

　　与IT业一起长大

　　CEI：目前外界对唯冠的质疑声很多，你是什么时候来到内地建厂的？

　　杨荣山：外面有些媒体说唯冠最开始是在深圳建厂，这种说法是不对的。我在1990年年初来到江苏南通，在电子代工行业做了大概一年左右，年末来深圳考察，1991年就开始在深圳租厂房了。

　　CEI：你已经来到深圳20年了，这个过程中，深圳电子代工产业和唯冠公司本身，都发生了翻天覆地的变化。

　　杨荣山：咱们现在聊天的酒店在20年前仅仅是一片农田。而对于唯冠自身来说，在IT代工行业里，我们应该是进入深圳最早的一波。而显示器行业里唯冠肯定是第一个。那时候台资进入大陆基本都属于先上车后补票，因为当时中国台湾还没有正式许可来内地投资。1993年开放投资后，我们应该算是IT行业里第一个补报备的。就像这酒店从一无所有到拔地而起。唯冠也是看着内地IT行业一路走过来。

　　CEI：唯冠的第一个自建厂房是什么时候建立的？

　　杨荣山：大概是94年开始，之前一直是租厂房。

　　CEI：国内代工企业中富士康董事长郭台铭、冠捷CEO宣建生、HTC董事长王雪红等人在唱主角，比较活跃，唯冠和你本人好像不大喜欢抛头露面。在创立唯冠之前，你从事什么行业？

　　杨荣山：在创立唯冠之前我也是做显示器的，最开始是和三枪牌的东家——台湾的中兴纺织集团进行合资的。本来我是独资，但想要做大就要开始引入外面的资本。合资以后他们占51%，我占49%。但因为双方的理念不一样，所以我就自己出来创建了唯冠。

　　CEI：唯冠进入内地的过程是怎么样的？

　　杨荣山：唯冠刚进入内地的时候主要从事材料加工，当时合作的两家企业就是北京显像管厂和中国电子进出口总公司北京分公司。当时深圳已经开放了十年左右，这两家企业来深圳购置厂房和土地，因缘际会认识了这两家企业。在唯冠的发展过程中，北京这两个企业确实给了我们很大的帮助，当时北京显像管厂派了15个干部支援我们。我们的企业从很小的几十个人一路走到大规模应该也是得益于他们的帮助。

　　CEI：你觉得唯冠什么时候发展得最好？是2006年利润最高的时候吗？

　　杨荣山：其实我们现在特别怀念唯冠从刚进入深圳到2002年，这个时候每年唯冠都是健康地成长，利润率也维持得很不错，我们当时主要的生意生活伙伴是三星，主要为三星生产显像管，那时候我们是三星除了自己生产以外最大的合作伙伴，三星也给我们带来很多管理、技术等各方面的支持。

　　吃了摩托罗拉大亏

　　CEI：外界认为唯冠的衰败开始于2003年和摩托罗拉的合作失败，你怎么看和摩托罗拉合作的过程？

　　杨荣山：唯冠到今天已经有二十多年的历史，一路走来唯冠创新还算是比较好的。1998年我们就切入去做上网机，就是现在的Pad，然后2000年的时候我们当时也想做品牌，后来收购了美格和台湾的中强，这两家企业当时在显示器行业里也是比较有品牌的，而且走得都是高端路线。

　　当时，摩托罗拉想进入智慧家庭领域，他们有宽带，我们有智能机，我们在液晶电视又有很多的创新，当时摩托罗拉就认为唯冠的创新非常好，所以在那么多的企业中我们被选择做合作伙伴。

　　2003年双方签订合同，2004年要出产品。但那个时候的液晶电视技术不断地更新，摩托罗拉为了慎重起见，在全美以及欧洲总共设了6个试验中心，我们的产品研发出来以后任何的变更、新设计，都要经过6个研发中心轮流测试，测试过了才准许我们上市。事实上，这个产业的变化比你的测试来得快，他们一波还没有测试好，下一波又来了。所以我们就觉得他们的体系跟不上IT行业的变化。他们有很多的期待，我们有很多的期待，代理商很多的期待，但因为这些期待并不能完全地整合在一起，双方的风险太大。

　　如果当时双方能做一个妥协的话，采用亚洲的芯片，把流程大量简化，以当时我们的竞争力应该能做得很好。但那个时期，摩托罗拉也没有做好拓展新业务的准备，他只是想试一试，能做出来很好，做不出来损失也不大。对于他们来说电视是一个副业。

　　CEI：这次合作的失败让你得到什么教训？

　　杨荣山：我们现在总结，品牌最重要的是背后的支撑，如果没有背后真正的支撑，想短平快地利用现有品牌知名度这种方式可能已经不太适用了。加上现在的网路非常通畅，信息实际上是随时随刻都会传遍全球。后来我们还是进入了液晶电视代工，我们当时做得非常的红火，可以说当时全球没有一家电视机制造商和品牌商没到过唯冠的。因为我们当时开创了一个IPOS智能操作电源系统。我们是第一个把液晶电视的电源体系进行改造。过去的背光是要通过将低压转高压去点每一个灯管，唯冠的设计让当时成本可以比同类产品便宜50~60美元，成本差15%。当时我们几乎代理过国内所有的品牌，包括TCL、康佳、创维、长虹等都是我们的客户。当时液晶电视刚开始，我印象非常深刻，包括海尔、康佳、长虹在内的几家企业计划放弃制造部分，把这块儿业务全部交给唯冠。当时如果唯冠的财力够雄厚，那现在国内电视机的市场格局会完全不同。

　　CEI：这是唯冠最后衰落的主要原因吗？

　　杨荣山：当时唯冠确实有一些吃亏，这是因为我们投入非常巨大，从技术研发到产品线，唯冠投入了大量的人力和物力。

　　我们一直没有甩开工厂的包袱

　　CEI：HTC原来是做代工的，但是现在已经基本上只做属于自己的品牌了。你怎么看HTC？

　　杨荣山：在IT行业，要做品牌应该有几个因素：第一就是尽量有真正的核心技术，这样你才能创造出让消费者感到差异化的产品，有了产品你才能建立渠道，你有了渠道才能推广品牌。

　　HTC是一个特例，它有家族的背景，这个企业能为了一个项目投入很长的时间，也可以一次性投资十几亿台币，要是一般企业的话，钱早已经烧光了。但是因为王雪红家族的原因，她可以不断地投入，通过量的积累来实现质的突破。

　　其实台湾很多企业都是这种打法。联发科开发手机的芯片也遇到很多困难，开发方基本上都要放弃了，后来出现一个突破，你看现在整个山寨手机几乎都是他的天下。HTC也历经了很长的研发时间，才做到今天这样的地步。

　　CEI：唯冠在当时后悔做品牌了吗？

　　杨荣山：唯冠在当时一直想跳出纯代工的行业，但企业转型是很困难的。一个企业如果要把代工和品牌融合在一起，它本身的价值观会有偏差。所以你看台湾的宏，华硕，最终都要把品牌和制造分家。基本上应该可以说，一个企业没有办法真正既做好代工，又做好品牌。唯冠这一路走来其实想跳开去做品牌，但又甩不开工厂的包袱，我们当时的财务能力不够去把唯冠分割成一个代工和一个品牌。但做品牌你必须要不慌不忙地长期建设，这和工厂需要营业额和产能有所冲突。

　　CEI：刚才你说到代工和品牌有冲突，那为什么唯冠还执意要做品牌呢？

　　杨荣山：我们当时也思索过，纯代工是非常不适合企业发展的。而转型未成功也是我们今天青黄不接的主要原因。唯冠并不是一个纯粹的代工企业，所有的产品都是我们设计的，我们去接受人家贴牌。跟标准的OEM有差别。去做贴牌的的话价格比较有话语权。而做纯粹代工的企业成本完全公开，在成本上外加多少钱就是他们的价格，设计是根据别人给你的规划来实现。就好像苹果的iPhone，他的规划虽然是富士康帮他设计完成的，但不是他的创新。所以富士康对价格一点话语权也没有。我们当时是希望有价格的话语权，所以做OBM（代工厂经营自有品牌）。但是这样我们必须去承担价格涨或跌的损益。所以唯冠2001年到2008年一直在寻求一个转型。不愿意去做一个纯代工。原因是我们知道纯代工是没办法跟人家竞争的。富士康就是标准的代工，购买的是最好的设备，生产效率很高，其他代工企业根本没办法跟他竞争。因为代工什么都是透明的，富士康掌握了成本的差异化，其他企业是没办法竞争的，所以我们必须去做品牌。

　　CEI：唯冠当时在资金方面存在问题吗？

　　杨荣山：唯冠最开始没有巨额的资本。最开始我们只有一百万台币，合二十几万人民币，后来才一直积累，然后走银行的融资。唯冠1997年在香港上市，但香港对代工业产业给的估值非常低，大概5倍到8倍之间的，所以可以融资的金额是非常小的。

　　代工是安于现状的做法

　　CEI：为什么台湾的代工企业如此密集？是什么原因促使这种类型的企业在台湾形成产业集群的？

　　杨荣山：主要有三个原因，第一是因为台湾的市场很小，台湾的企业缺乏去海外打品牌这个概念；第二就是当时台湾的政治地位非常微妙，如果想进入国外，很多国外的商家不太认可。所以台湾当时基本上没有什么品牌的概念，一直在做代工行业。直到七八年前才开始有台湾的代工企业意识到做品牌的重要性。

　　CEI：你对代工行业未来的发展有什么看法？目前成本的升高会不会让这个行业衰落下去？这个行业是不是已经饱和了？

　　杨荣山：因为成本的优势而取得的市场并不是真正的核心技术和创新，这样的企业始终要面临巨大的挑战。代工企业在国内现在应该是很饱和的，产能来讲在国内基本上是产能过剩的。

　　CEI：中国的代工企业要想做出自己的品牌需要做什么？

　　杨荣山：代工和品牌之间要有取舍，如果你有能力，就切割成一个代工和一个品牌，否则就只能在两个里面选择一个。你要做品牌你就需要不断地创新，把产品做得更好，让品牌更有含金量，追求规模的同时不应该牺牲价格，因为在人们来看，品牌越好，价格越高。

　　CEI：我看到有一个说法是越是经济危机，纯代工行业过得越好。

　　杨荣山：纯代工的风险比较可控的，虽然你的利润低，但品牌商会承担部分的风险，比如说存货、跌价等。

　　三年来雄心未减

　　CEI：在你的短信中你说希望能够倾诉一下这三年的心路历程，那么你走过了怎样的三年？

　　杨荣山：2009年唯冠出现了财务问题，到现在也有三年了，一方面我们围绕着iPad商标在奋斗，另一方面唯冠也再寻求企业的转型。但最重要的是，唯冠作为一个台商企业，一个具备相当规模的企业，必须要负自己应该负的责任。我们目前确实面临着巨大的问题。在2008年，一年的时间，账面上的跌损超过20亿元，现金流失也有二十几亿元，这是一个非常可怕的数字。

　　CEI：当时出了什么问题？

　　杨荣山：2007年第四季度，深圳唯冠每个月的营业额平均有两亿美元，存货正常维持在45天，还有墨西哥厂、捷克厂，这些厂也有我的存货。整体存货维持在45?60天，库存达到了四亿五千万美元，而2008年短短半年屏的价格跌了60%，我的库存有七成以上是屏，这就意味着光屏我就丢掉了2亿美元。再加上市场急冻、银根紧缩，同时还有未收回的款项，造成唯冠的资金链一下就断裂了。

　　CEI：现在很多媒体报道，唯冠之所以出现财务上的问题，是因为有一笔大的款项没有收回来，这是唯冠最终资金链断裂的主要因素吗？

　　杨荣山：相对于有款项没有收回来，屏的跌损对唯冠的影响更大，再加上金融危机的冲击。当时台资的IT企业一周只上两天班。而且没有薪水，如果没有政府做的家电下乡项目，对台湾一些企业进行支持，台湾的企业绝不会恢复得那么快。而且当时金融危机对IT这种不是必需品的行业冲击最大，经济危机时你可以不升级手机和电脑，但还是要吃饭的。

　　CEI：你这三年有什么感受？

　　杨荣山：任何企业从高峰跌下来，都会感受到人情冷暖，这是肯定的。这三年唯冠还是怀着壮志试图去扭转颓势。但是我们低估了当一个企业的财务信誉受创以后，它的减损是难以预估的，所以三年来，我们在寻求一个突破。最近唯冠因为iPad产生了很多负面的评价。我不便去评论最终是什么样子。如果是唯冠获得胜利，苹果付出的代价事实上已经偏离了iPad商标是不是唯冠创造的利益，而是苹果在跟我们协调转让的时候就进入中国，这样的商业行为，创造的利益是不是应该分享？过去我们跟摩托罗拉合作，使用他的品牌，要付出相当的品牌使用费。我们只是要表达这三年来我们在尽一切力量维权。

　　但对于唯冠来说，想要浴火重生并不是要依赖苹果的培养，虽然这样的一个企业要重新起来确实是不容易的。这三年我们从来没有停止过独立，但是负债后再进行转型确实非常困难，投资人会对你有一种畏惧感。现在讨论这个还有点言之过早，毕竟我们还没有转型成功。但我们希望在今年之内会有一个突破，想去证明，不靠苹果的赔偿，唯冠依然可以重新站起来。

　　CEI：最开始iPhone商标在国内是汉王注册的，三百多万美元转让给苹果，你怎么看这个消息？

　　杨荣山：我们为iPad开1000万美元，是因为我们研发投了很多钱，是一个值钱的概念，而当时苹果还没有推出iPhone，所以并没有那么值钱。对唯冠来说，唯冠毕竟是一个上市公司，有那么多的股东，我去替我的股东征求利益，也是作为公司经营团队应该做的事。

　　CEI：你怎么看唯冠未来的发展？

　　杨荣山：唯冠有一个辉煌的历史，在广东的显示器行业，唯冠称得上是桃李满天下，很多从唯冠出来的员工都在从事显示器的行业。所以我们要继续维护唯冠的声誉，延续唯冠的历史，虽然最近几年来我们遭遇了前所未有的挫折、跌倒谷底，却还希望能够重新站起来。

　　CEI：创维的黄宏生转型去做电动汽车，你打算重新创业吗？

　　杨荣山：我也还在继续努力，还是会从事跟电子有关系的行业，可能会是能源这一类，也就是电子能源。

　　摩托罗拉有宽带，我们有智能机，我们在液晶电视有很多的创新，当时摩托罗拉认为唯冠的创新非常好。

　　一个企业如果要把代工和品牌融合在一起，他本身的价值观会有偏差。企业想既做好代工，又做好品牌是不容易的。

　　对于唯冠来说，想要浴火重生并不是要依赖苹果的培养，我们想去证明，不靠苹果的赔偿，唯冠依然可以重新站起来。