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重构中国式强势集团战略

http://msn.finance.sina.com.cn 2012-03-13 12:12 来源: 《董事会》

  如若仅让各个子公司自由竞争、市场化运作,母公司的主体思维无以实现,其结果最终只会获取马克思曾说的“社会平均利润率”。倘若如此,集团存在和运作本身就没有多大意义了

  文|白万纲

  改革开放30余年,中国各个产业的成熟度严重不一,有处于萌芽状态的,也有高度成熟的。不同的企业家利用行业潜规则和自己的局部理解,打出不同的组合拳——各个业务板块之间五花八门,协同点之多令人乍舌;当然很多也是运用当地的土办法,但这种格局下的协同性未必具备普适性。

  那么,如何切实找到符合中国企业特点的多元化集团管控模式?

  “言必称美国”之谬

  美国是一个真正的大一统市场,规则统一,无区隔,商业基础骨干一致化。经过前后五次并购浪潮后,由于洗牌比较均匀,各个产业的成熟度较高。类似的,其他发达国家国际公司层面的协同性,也基本上是同结构要素之间的均衡协同,其前提是产业发展程度相对均衡。这与中国市场规则不统一、行业发展程度差异大的状况大相径庭。

  西方不少著名的战略咨询公司到中国推广的,正是建立在均衡协调基础上、以专业化战略为核心的“西方认识”。其所有的专业能力、知识库、人员的积累,全是自己熟悉的专业化战略。因此,当面对多元化的中国企业时,这些外脑们显得有效办法不多,往往偏向于把中国的多元化集团战略处理成多个子公司战略的加总。显然,出现南橘北枳、水土不服的结果就不足为奇。

  早先,一些中国大集团的集团战略就遵循着西方的“专业化思路”,但是子公司都要实现自己的专业化战略,就会忽悠、绑架集团,向集团要资源、要预算、要政策。这样一来,母公司就被架空了。

  当然,西方也曾在多元化集团战略的顶层设计上做过探索,比如杰克?韦尔奇。对通用电气,杰克?韦尔奇认为,既然不可能在各个产业部门进行交叉运作,形成“打群架”的效应,那么只能制定一些基本简单原则。然而必须指出的是,通用电气是世界上极少用原则就可以管理多元化、进行顶层设计的公司。因为极少有企业像通用电气一样“祖上积德”,一直环境良好,历代领导人没犯过大错,下面的子公司都是优质组合,可以说是“含着金勺子出生”的。

  中国的情况究竟怎样呢?中国企业之所以做多元化,还不是因为单独产业难以做大。一家著名家电企业说得好,我们必须做更多的白电,因为电冰箱支持不了高速发展;当白电做到500亿时,我们必须做黑电;而白电加黑电一旦做到800亿,我们必须做金融。在一个新兴经济体没有全球市场做利基时,企业只能在每个行业碰到天花板时换一个新的领域折腾,再搞一个增长点,有些疯狂的企业甚至会搞并行工程。所以,现在的问题是,如何拿着一把烂牌,打出一手好的组合来,这才是最经济的。

  重构“虚拟集团”思维

  虽然集团是由母公司和子公司共同组成的,但没有任何一个人会站在集团立场上思考问题。有人说母公司代表集团,其实不然,母公司仍然还是一个特殊的公司,它也有自己的立场和利益。所以,我们不妨构造一个“虚拟集团”的概念,虚拟集团必须非常刻意、非常超脱,才能真正跳出纯粹的母公司立场。

  虚拟集团必须在清醒的理论指导下,由母公司在中介机构至少在一个委员会的带领之下,会同各个子公司进行整体设计,把大家共同认可的、整个集团最抽象的纲领予以固化。集团内部的整合,说到底就是“合并同类项”。那么哪些是大家共同认可的,应予以合并的同类项呢?这包括:1.各个子公司单独去做成本太高,需要合在一起做的;2.子公司因为任期导向,不会那么长久思考的;3.因为产业周期较短,子公司不愿意进行固化设计,喜欢江湖乱打,作风过于“随机应变”的。

  在子公司立场不愿意固化的领域,集团层面必须使之相对固化。

  从“弱合并”到“强合并”

  不过,把大家最为认可的东西设计出来,剩下个性化的事各自去做,只是集团战略的“弱合并”。弱合并仍然是对子公司战略加总思想的妥协,只有“强合并”思维——给子公司一些“此事必须如何”的强约束,才能使集团在整体战略设计过程中掌握自己的命运。

  所谓强合并,是指集团绝对不让每一个棋子——子公司有独立的思考,子公司不用思考自己的全生命周期、价值最大化这一类问题,而应该成为集团的一个功能、器官。为了集团价值最大化,每家子公司随时可以被牺牲、卖掉、合并。

  “强合并”正是集团战略成功的关键。集团必须是由洞悉或至少掌握了局部真理的一位或一群企业家,通过对外部资源的积极获取,在其内部形成各个产业部门、子公司之间的一种交易,简单来说实现避税、利用优惠政策等,复杂来说是形成各种叠加效应。只有母公司从集团层面考虑,进行强制性设计,赋予各个子公司一种特别角色和功能,这种设计的功效才能得到有力体现。

  如若仅让各个子公司自由竞争、市场化运作,母公司的主体思维无以实现,其结果最终只会获取马克思曾说的“社会平均利润率”。倘若如此,集团存在和运作本身就没有多大意义了。

  “以我为主”引领路径

  集团战略最关键之处在于确定其发展模式。这个发展线路可以决定所有子公司在其中的位置。当集团发展路径和子公司重合时,就可以强化子公司的路径,反之就会扭曲子公司路径。总之,集团用自己的主路径来决定各个子公司的子路径,使其改变并趋同。换言之,你跟我是同道人,我就鼓励你走得更快;你我是不同道的,我就把你卖掉,或者扭曲,让你做牺牲,让主路上的人马走得更快。

  集团战略的亮点,在于使得各个子公司的富余属性大于其自然属性。正常来讲,一个赚钱的子公司生命周期应该是五年,如果被一个错误的集团战略操作,生命周期往往可能就两年,是亏钱的。

  集团应当明白,自己牺牲了子公司的一块钱资源,要能在另外一个子公司制造出两块钱、三块钱的价值,并在内部人为地制造各个子公司之间的交叉补贴,这需要有一个算大账的过程。诚然,母公司建构出一条强制化的发展模式,勒令各个子公司与己保持适量一致,不一致的就会被扭曲,这也是整个战略里面杀气最重的。

  (作者系华彩咨询集团总裁)

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