直击现金管理利器现金池

　　本刊编辑部

　　现金池是一种流行的现金管理技术，用于优化利息和改善流动性管理。

　　当前，“现金为王”的理念在企业财务管理中受到空前的重视，人们在总结历次经营失败的教训时，发现了一个共同的规律：无论哪个原因导致经营失败，最终都必然地显现为资金链断裂和现金流枯竭。而现金池业务提供了一个高效的账户解决方案来提高公司流动资金，并变得越来越受青睐。

　　在中国的现金管理环境中，解除管制仍然是主要趋势，而且根据资金主管的需求，现金池方面的监管法规很可能会继续发展进步。最近的管制放宽就是一个非常积极的信号，扩大范围很可能是迟早的事。

　　改革的步伐是渐进的，但也是稳健的。

　　现金池的引入

　　一、现金池的概念

　　现金池(Cash Pooling)也称现金总库。最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的净头寸。现金池业务主要包括的事项有成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等。不同的银行对现金池有具体不同的表述。

　　花旗银行对现金池的定义是：现金池结构是用于企业间资金管理的自动调拨工具，其主要功能是实现资金的集中控制。现金池结构包含一个主账户和一个或几个子账户。现金池资金的自动调拨通常在日终发生，调拨的金额取决于各子账户的日终金额和目标金额，即日终时各子账户余额为所设定的“目标余额”，而所有的剩余资金将全部集中在主账户。

　　汇丰银行在2006年亚太区现金管理指南中对现金池的定义是：现金池也称利息合计，将多个账户余额进行抵消，并计算净余额的利息。这是将多个账户余额通过转账机制，使资金在账户间进行实质性转移和集中安排。资金集合类别包括零余额账户(ZBA)、目标余额账户(TBA)及自动投资账户。

　　目前我国不少商业银行推出的现金池管理，就是以没有贸易背景资金转移调度、利息需要对冲、账户余额仍然可以分开、账户余额集中的形式来实现资金的集中运作，这是将委托贷款最大限度的灵活应用。在集团与银行双方合作中，银行是放款人，集团公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通过电子银行来实现一揽子委托贷款协议，使得原来需要逐笔单笔办理的业务，变成集约化的业务和流程，实现了集团资金的统一营运和集中管理。

　　二、现金池的主要作用

　　随着市场全球化不断扩展，企业对流动资产的管理与集中性的要求也变得日益紧迫。同时，企业收购或合并带来了新的管理系统、与银行业的联系及账户结构，使得企业财务的整合过程变得更加复杂。于是，在成本降低、自动化推进与流程归并中，企业一直面临着各种压力。

　　典型的情况是，子公司希望保持与本地银行的关系或希望将资金放在当地银行，而子公司此类要求又必须放在整个集团的集中化资产管理过程中来考虑。另一方面，从总公司的角度，将开户银行个数限制在一个合理的范围内，或将资金统一放在总公司层面进行管理，是体现集团集中化资产管理优势的一个重要部分。

　　同时，国家各项法规的限制也在不断放宽，为企业资金有效管理和利用提供了更加便利的环境。此外，对外汇现金池法规的出台也为企业更有效地管理自有外汇提供了基础。

　　具体而言，对一个跨国公司，尤其是在中国拥有众多附属机构的集团公司的财务总监而言，流动资金管理显得尤为重要。通常，财务总监管理企业流动资金的主要目的有四：一是在集团公司层面管理和控制整个集团的流动性资金需要，二是减少资金成本，三是在保证流动性的前提下获取最高资金回报，四是通过短期投资来积极管理闲置资金。

　　与此对应，通过建立现金池架构，企业财务主要的改善表现为以下三方面。

　　首先，减少利息成本。自动化资金集中结构降低了集团公司对人民币贷款的需求。公司内部的融资成本可以设置为低于人民银行贷款利率。不过，为避免转移定价问题，利率必须按照“正常交易关系”来设定，换句话说，利率水平必须也能适用于与第三方进行的类似交易。

　　其次，改进流动性管理。在现金池结构中，各子账户将保持最少的资金余额，以便充分提高整个集团的资金利用率和流动性。

　　第三，节约管理成本。维持很少的人民币贷款，可以减少公司对资金账户管理的成本。此外，完善的报告服务能提供详细的信息报告以简化现金池的监控流程。

　　三、运作现金池需关注的几个具体问题

　　实质上，现金池是一种管理理念和管理方针，其有效运作并取得预期效果，需要对集团、各成员公司、银行之间错综复杂的资金配置与管控体制进行通盘设计、精心组织。

　　(一)选择适宜的现金池运作方式

　　集团现金池通常需要借助外部银行系统的支持来完成，分为实体现金池(Physical Pool)和名义现金池(Notional Pool)。

　　实体现金池即账户零余额集合，指将若干分(子)公司的现金以现金集中或现金清零的形式管理，分(子)公司通过零余额子账户来完成业务分离。比如：集团总公司每日终统一上收各成员企业账户资金头寸，并集中到集团总公司“现金池”账户；集团总公司以现金池中资金及其统一向招商银行申请获得的授信额度为保证，约定各成员企业的日间透支额度；在约定的透支额度内，若日间成员企业账户余额不足，以账户透支的方式自主对外付款；日终，集团总公司与招商银行统一清算，以现金池资金或授信项下融资补足各成员企业透支金额。

　　名义现金池，是指用各银行账户中的不同现金头寸产生的综合盈余来抵补综合赤字。其运作机制是：每个参与现金池的公司保留归于现金池的货币所在账户，然后银行综合所有参与账户，综合结出一个净额以反映现金头寸，并没有实际资金转移。

　　另外，按是否主要借助于银行来考查，现金池可分为以银行为中介的现金池与以企业集团财务公司为中介的现金池。

　　以银行为中介的现金池，是采用多对多的委托贷款方式，即每个法人公司都可能是委托存款的提供者和委托贷款的需求者，现金池中的委托存款余额不小于委托贷款。集团企业和法人关联公司的账户超过目标余额的部分，上存至委托存款账户或归还时间最早的那笔借入委托贷款。如果出现导致现金池中的委托存款余额小于委托贷款余额的借入委托贷款请求，由委托存款余额小于委托贷款余额的部分形成资金需求企业的账户透支。

　　以企业集团财务公司为中介的现金池，服务仍由银行提供，不同的是银行并不是以委托贷款中介出现，而是以现金池软件和支付中介的身份出现，其原理比以银行为中介的现金池要简单得多。集团内的法人公司富余资金统一上存到财务公司的委托存款账户，需要资金的企业在委托存款大于委托贷款的金额内借入委托贷款，借入的委托贷款不足支付请求的部分可通过银行或财务公司提供流动资金贷款解决。

　　(二)现金池管理必备的内部制度体系

　　现金池实质上是一种集团集权、资金集中管控的制度，需要通过培训、内部沟通来构造一个以集团整体效益、竞争能力最大化，而不是以子公司个体或单笔资金业务成本高低为导向的公司文化，子公司管理层对现金池的认同、支持和配合是最为关键的基本前提。

　　配合现金池管理，迫切需要建立和完善集团内部操作流程、内部岗位职责、信息沟通、资金授权划分、资金分类预算、内部委托贷款规则、内部审计、业绩评价等一系列制度。在集团资金管理中必须坚持无计划的事不办、无预算的钱不花等资金管理原则，强化全面资金预算管理，严格按照预算控制资金流动。

　　(三)集团总部要着力提升四种能力

　　推行现金池业务考验着集团下属企业是否能够服从大局，并把集团整体效益最大化而不是子公司局部利益放在首位的心态。相对来说，最大的被考验者是集团总部，因为现金池业务把集团总部彻底推到整个集团资金配置最前沿，是集团资金管理的“桥头堡”。集团总部必须具备很强的资金筹划、适时配置资金和投资决策能力。

　　打造资金管理的强势集团总部是现金池业务取得长期、实质效果的制度安排。为此，集团总部提升四种能力。

　　首先是集中统一的对外融资能力。现金池之所以称之为“池”，一定要足额的现金储备为前提。总部应能把握集团内的资金需求总规模，通过融资权力的集中与统一，确保总部融资能力，保证充足的现金供应。

　　其次是集团总部的资金调度能力。现金池业务是以委托贷款的形式，把拥有多余头寸账户的资金转移到透支账户上，进行集团内部调拨、转移，集团既管理贷款发放，同时还要负责资金回笼。这种跨地域、跨行业、跨企业的调度与配置需要集团具备高超的资金调度能力。

　　第三是集团总部的资金控制力。依集团管控的对象不仅仅是现金资源及其配置，还要能够深入到所属企业内部的经营与业务运作中，密切关注所属企业未来一段时间的产品竞争能力、业务领域优化及其市场份额的增长，把现金池管理与业务经营管理结合起来。

　　最后是总部对下属企业高质量的服务能力。首先是提供资金服务，保证下属企业生产经营正常的资金需要；其次是资金、市场等方面的信息服务；最后是总部应该适时对下属企业提供财务管理上的指导、咨询服务。

　　现金池实例

　　——某银行的GE美元现金池项目

　　现金池的建立，在国际国内有广泛的应用，国际上最为著名的就是GE公司“现金池”，而国内开展较为成功的是中石油和广东交通集团。现在以GE在中国的“现金池”为例，详细描述现金池的最佳实践。

　　2005年8月，国家外汇管理局批复了通用电气(GE)通过招标确定某银行实施在华的美元现金池业务。GE目前在全球各地共有82个现金池，此次招标是GE第一次在中国大陆运用现金池对美元资金进行管理。GE在中国的投资是从1979年开始的，迄今为止已经投资设立了40多个经营实体，投资规模逾15亿美元，投资业务包括高新材料、消费及工业品、设备服务、商务融资、保险、能源、基础设施、交通运输、医疗和消费者金融等十多项产业或部门，GE在中国的销售额从2001年的10亿美元左右增长到2005年的近50亿美元。随着业务的扩张，各成员公司的现金的集中管理问题由于跨地区、跨行业的原因显露出来。在GE现金池投入使用之前，GE的40家子公司在外汇资金的使用上都是单兵作战，有些公司在银行存款，有些则向银行贷款，从而影响资金的使用效率。只有其人民币业务在2002年才实现了集中控制，人民币的集中管理也是通过现金池业务的形式由另一家银行实施的。

　　GE在中国的销售收入中绝大部分是美元资产，而2004年以前我国外汇资金管理规定：两个企业不管是否存在股权关系，都不能以外币进行转账。这其实意味着对于在华的跨国公司来说，即使子公司账上有钱，母公司也不能使用，如此一来，GE在中国的美元业务的集中管理就不能实现。直到2004年10月，外汇管理局下发《关于跨国公司外汇资金内部运营管理有关问题的通知》，提出“跨国公司成员之间的拆放外汇资金，可通过委托贷款方式进行”。在这种情况下，GE公司与某行合作，规避政策壁垒实现了跨国公司集团总部对下属公司的资金控制。另外，以前GE的40个子公司的国际业务都是各自分别与各家银行洽谈，一旦GE总部将外汇资金上收之后，各子公司的开证、贴现等国际业务将会统一到该行。

　　GE公司在中国设立一个母公司账户，在每天的下午4点钟，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将子公司账户清零，严格按照现金池的操作进行。例如，A公司在银行享有100万美元的透支额度，到了下午4点钟，系统计算机开始自动扫描，发现账上透支80万美元，于是便从集团公司的现金池里划80万美元归还，将账户清零。倘若此前A公司未向集团公司现金池存钱，则记作向集团借款80万美元，而B公司如果账户有100万美元的资金盈余，则划到现金池，记为向集团公司贷款，所有资金集中到集团公司后，显示的总金额为20万美元。

　　这种做法实现了集团内部成员企业资金资源的共享：集团内部成员企业的资金可以集中归拢到一个“现金池”中，同时成员企业可以根据集团内部财务管理的要求有条件地使用池内的资金。总部现金池账户汇集了各成员单位银行账户的实际余额，当成员单位银行账户有资金到账时，该笔资金自动归集到总部现金池账户；各成员单位银行账户上的实际资金为零，各成员单位的支付资金总额度不超过集团规定的“可透支额度”；成员单位有资金支付时，成员单位银行账户与总部现金池账户联动反映，实时记录资金变化信息；实行集团资金“现金池”管理，盘活了沉淀资金，提高了资金利用率。通过管理过程中的可用额度控制，成功降低资金风险。

　　究其本质，某银行的GE美元现金池项目就是对委托贷款的灵活应用。双方合作中，银行是放款人，集团公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通过电子银行来实现一揽子委托贷款协议，使得原来需要逐笔办理的业务，变成集约化的业务和流程，从而实现了整个集团外汇资金的统一营运和集中管理。

　　CFO需要了解的现金管理武器：现金池业务

　　随着跨国公司在华投资的企业不断增加，通过其在华总部对各个子公司实行人民币资金集中管理的需求也变得迫切起来。现金池管理正是一种在华兴起的现金管理技术，用于优化利息和改善流动性。

　　一、建立现金池对企业集团的优点

　　(一)优化利息

　　现金池变外源融资为内源融资，减少了利息费用的支出。在现金池中，不同账户上的正负余额可以有效的相互抵消，账户资金盈余的子账户的资金自动地转移到资金不足的其他子账户，这样一来，企业的资金得到了充分的运用，在集团内部就能够满足融资需求，而无需外部融资，既简化了手续，也大大降低了融资费用。

　　(二)改善资金管理

　　通过现金池，母公司能够及时了解各个子账户现金流量的情况，明确内部控制责任和加强内部控制效力，方便管理。现金池将集团多余的资金集中起来，这样可以进行更有效的投资活动，为企业增加收益。既使企业不进行投资活动，大额的存款也可以使企业获得较高的协定存款利率。

　　(三)与现金池相关的税收和费用

　　现金池的建立导致了不同法人实体账户间资金的转移，而这种转移基本上没有实际的贸易背景，形成了公司间的借贷。在中国，公司间直接借贷是《贷款通则》所明令禁止的。现金池的实际运营模式就是采用委托贷款的方式将资金在集团内部进行划拨。委托贷款简单说就是一方向另一方贷款，委托第三方(商业银行)进行管理。商业银行不承担贷款损失风险，只负责按照委托人所指定的对象或投向、规定的用途和范围、定妥的条件(金额、期限、利率等)代为发放、监督使用并协助收回贷款。委托贷款被用作是绕开公司间借贷禁令的一种方法。但是委托贷款模式也意味着额外的税务成本—利息营业税，且每次交易还必须缴纳印花税。子账户向母账户发放委托贷款的利息收入和子账户向母账户获取委托贷款的利息支出是不能轧差结算的。委托贷款的利息收入必须按收入的5%缴纳营业税，由银行代为扣缴。同时，每笔委托贷款要按贷款金额的万分之0.5缴纳印花税。

　　资金往来收益=委托贷款利息收入-委托贷款利息支出-利息收入营业税-印花税-手续费(手续费专指构成发放委托贷款的手续费，其中的资金划转手续费用与其他结算资金划转费用采用同一标准)+目标余额银行存款利息。

　　银行本身还会按委托贷款的金额的一定比例或委托贷款的笔数收取手续费，除委托贷款利息支出外，这些税费是现金池各成员企业在增加利息收入、降低整体资金营运成本特别是集团内资金借贷成本时必须承担的额外财务费用。

　　二、企业在设立现金池的同时须关注的问题

　　首先，由于中国金融管制，外汇管制的存在，企业在建立现金池的时候，必须要注意到相关条文的规定。特别是对外币现金池账户结构和使用有比较严格的规定，企业在建立外币现金池还需要事先获得国家外汇管理局的批准。

　　其次，由于现金池安排中所有参与者都必须在同一家银行开设账户，所以企业在选择合作银行的时候，所选银行的机构网点与成员单位在地域上的匹配程度是应该考虑的问题。企业在选择银行时就要充分考虑到各个银行的特色和强势是不是能够真正地和企业资金管理需求相符，为企业带来经济利益。银行也应该能够根据企业需求量身定制，设计符合企业自身的现金池架构，随时随地为企业提供个性化地资金结算和现金管理服务，使企业更好地降低资金成本，提高资金运用效率。

　　另外，费用问题也是企业选择合作银行所必须考虑的。在现金池业务中，企业虽然可以减少集团整体的存贷利差，但却增加了集团与银行往来的手续费，使企业获利大打折扣。因此企业必须尽力将手续费降到最低，否则巨额的手续费会使企业使用现金池变得毫无意义。

　　现金池解企业沉淀资金之困

　　“捧着金饭碗要饭是很多企业曾有的情况。”中国建行总行资金管理部一位高级经理称，“原因就是大型集团公司层级太多，资金、财务都很分散，没有集中管理。一些子公司在银行有存款，另一些子公司却向银行借款。”

　　一、企业多账户导致资金沉淀

　　世界经济迟迟不见回暖的迹象。裁员破产之风不时肆虐中小民营企业，尽管国企捂紧了“钱袋子”，许多企业在资金管理上仍然存在漏洞，账户太多就是之一。目前，现金为王仍然是很多企业手中的法宝。但是，多个银行账户导致的沉淀资金却让这个法宝有时候无法真正施展身手，沉淀资金的盘活和使用成为一个问号。

　　过去大型国有企业表面上看很有钱，但在实际运营中却处处缺钱。造成这种现象的原因是他们有为数众多的下属成员单位，每个成员单位又都在不同的银行开有多个银行账户，每个账户上又都零星沉淀着不只一两百万的存款。所以，当企业集团需要大额资金运营时，从某个角度看似乎根本没钱，因此也就只好向银行申请贷款。

　　很多企业破产倒闭的最直接的原因是资金链断裂，如果只看这个企业的报表不一定没有利润，资产和负债都有列示，但由于没有现金支付到期的债务，不得不宣布“破产”保护。所以作为总会计师首先关注是集团本部和下属企业的“银行存款”科目余额和变化。

　　二、为企业量身定做现金池

　　多头开户，既不利于企业随时了解资金状况，也加大了管理成本，扩大了内部控制风险。账户的多少也要将其与企业的业务模型和分布相联系。在东软集团高级副总裁、首席财务官王莉看来，一个大型的集团公司在各个地方存在分支机构，并以公司形式存在，那么必定要开很多银行账户。“单纯以账户的多与少判定企业经营的优劣，并不科学。”

　　而实际上，一般企业也不可能只在一家银行上开户，因为这样风险会很大。企业可以选择不同的银行做各自优势的服务，比如，在中国银行做国际业务，在汇丰银行做海外业务，在中国建行银行做长期贷款等等。

　　至于沉淀资金的使用，这要看其用途：是长期投资还是短期运营。然后根据用途合理安排，事实上是一个长期现金流规划问题，做好了，可以为企业节约成本。

　　而银行“现金池”的管理服务也为企业沉淀资金提供一个好去处。

　　为了减少不必要的银行账户，通过资金集中管理，这样就能改变各子企业多头开户、控制风险大的状况。作为成立结算中心的基础，作为子企业要清理银行账户，将资金集中到内部账户上来，并通过“收支两条线”方式运作资金，子企业的资金收支线路比较清晰，控制风险才可能降到最低。另外，通过与协议行的谈判，可降低银行手续费，提高资金划转效率，提高沉淀资金利率。集团成员之间的往来，还可直接通过中心划转，这对于提高集团资金周转速度、节省结算手续费的效果更加明显。

　　通过资金集中管理，提高了集团信用，拓宽筹资渠道。通过资金的集中，聚沙成塔，产生集团资金聚合效应，能够迅速提升集团的信用等级，并争取足够的授信额度，对外筹资变得相对容易。而且，通过集中授信，调剂各子企业授信额度的余缺，集团授信额度使用空间将成倍增加，授信额度将不再成为集团各子企业的发展障碍。

　　三、银行竞争进入了白热化

　　而对于银行而言，只有拼命提高产品和服务才能跟上企业变革的脚步，保住自己的客户不被行业淘汰，竞争也十分激烈。

　　这就给银行带来了转型的压力，但银行的现金管理业务也正是在此时迅速地发展起来。

　　现阶段现金池作为很多企业现金管理的首选，却仍然有其自身的管理缺陷。主要问题存在于：资金管理权限高度集中于集团，容易挫伤子公司经营者积极性，抑制子公司灵活性和创造性；资金集中管理虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力在集团，一旦决策失误，将产生巨大损失；资金集中管理存在法律风险以及信用风险。

　　以“现金池”打造集团“利润中心”

　　当前，“现金为王(Cash is King)”的理念在企业财务管理中受到空前的重视，人们在总结历次经营失败的教训时，发现了一个共同的规律：无论何种诱因导致经营失败，最终都必然地显现为资金链断裂和现金流枯竭。现金流成为企业经营、投资、融资活动的综合体现，商业银行也把如何协助客户构建健康的现金流，作为现金管理服务的重要理念。在价值管理成为趋势的形势之下，如何更好地利用商业银行的现金管理服务，实现集团财务管理由成本中心到利润中心的转换，更好地实践价值管理，成为迫在眉睫的事情。

　　一、现金池在管理企业现金流中的应用模式

　　目前采用较多的“现金池”应用模式，主要有以下三种形式：

　　第一种，手工现金池(Manual Cash pooling)，即集团企业借助商业银行现金管理平台，构建统一的账户管理机制，可以实时全程查询集团及下属分支机构资金头寸情况，同时，可根据实际需要发起临时性的内部资金调剂。

　　第二种，自动现金池(Automatic Cash Pooling)，即商业银行现金管理平台可根据预先设定的条件，自动集中各分支机构盈余资金至指定的现金池主账户，并通过现金池主账户自动调剂分支机构之间的余缺。同时也提供了临时性的内部资金调剂的手工发起机制。

　　第三种，零余额现金池(Zero Balance Cash Pooling)。即子公司将收付款均集中至母公司管理，所有的子公司收款均实时集中到母公司，而所有子公司的付款均需经过审核，从母公司统一对外支付，或借助商业银行现金管理平台将资金根据支付需要从母公司自动划拨至子公司账户，并自动对外支付。

　　二、现金池在财务管理中的核心作用

　　事实上，不仅仅是企业，作为资金运营要求最高的商业银行，目前大都通过EVA指标进行内部考核，并通过上述现金池应用模式进行内部资金运作。从上述应用模式来说，现金池实际上体现了四点核心作用，帮助企业客户构建“内部银行”运作模式：

　　第一点，借助现金池集中机制，使得资产负债表上，原来由集团合并报表才能体现的信息层面上的银行存款集中，变为真正意义上的闲置资金的物理集中，为资金运作奠定坚实基础。

　　第二点，借助现金池调剂机制，在集团内部调剂资金余缺，使得客户由外部融资趋向于内生性融资。并借助现金池临时融资功能，协助企业保证现金流顺畅。这将有助于企业保持适度负债规模，降低财务风险，同时减少利息支出，节约财务成本。

　　第三点，借助现金池投资功能，使得客户在基于集中和调剂机制所沉淀下来的闲置盈余资金，实现资金的保值增值，获取直接财务收益。

　　第四点，通过现金池的资金集中，实际上增强了客户核心企业的资金实力，增强了核心企业信用和议价能力。而这一点带来的直接好处就是可以从商业银行争取到更优惠的融资利率，以及更高的投资收益率。

　　而财务管理在承担“内部银行”职责的过程中，一方面，通过现金池的运作模式，可以加强对分支机构的财务控制及预算管理；另一方面，可以通过统一的资金运作，有效降低内部资金成本，获取对外投资收益，提高资本回报率，获得实实在在的价值溢出。

　　中资银行所提供的境内现金池服务日臻成熟。目前不仅能提供基于人民币的现金池，而且在国家外汇管理局相关政策的支持下，也能方便地为更多客户提供基于外币的现金池。商业银行借助全球现金管理平台，除境内现金池外，还可提供境外现金池、跨境现金池产品，为中资跨国公司提供全球范围内一体化的现金运作平台，真正协助客户实现整体资金运作能力的不断提高，为客户实施价值管理、提升EVA提供强大的支持。

　　跨国企业的最佳选择：集团本外币现金池业务

　　虽然通过资金归集由专业资金管理部门统筹管理集团流动资金对提升公司价值的积极意义已经得到集团企业的普遍认可，但如何在中国的现行法律框架下构建一套广泛适用的资金集中管理体系依然是一个值得探讨的问题。

　　一方面，在华经营的跨国公司必须遵守中国的法律法规，资金管理方面任何违规操作都可能存在极大风险甚至造成巨额损失；另一方面，中国的政策环境正在不断变化之中，尤其外管政策方面的放松使得跨国公司的司库们看到了在中国实现区域资金集中以更好地配合其全球财资管理战略的希望。跨国公司的司库们既不愿意由于自己的疏忽或激进在营运资金管理方面出现政策风险，又迫切希望将企业在国外比较习惯的资金管理模式在中国实现本地化应用。

　　一、现金池在集团企业中存在的价值

　　在现金池结构安排中，属于同一家集团企业的一个或多个成员单位的银行账户现金余额实际转移到一个真实的主账户中，主账户通常由集团总部控制，成员单位用款时需从主账户获取资金对外支付。这样做通常有几个好处：

　　变外源融资为内源融资，减少利息支出。在现金池安排中，通过集团现金的二次分配，账户资金盈余的成员单位的现金自动转移给现金不足的其他成员单位，这样可以减少现金不足成员单位外部融资的需求，对整个集团而言降低利息费用。改善流动性管理，增加收益。多余的现金被集中起来，因而可以更有效地进行投资理财。

　　二、在中国建立现金池结构

　　需要关注的具体政策问题

　　(一)公司间借贷

　　现金池结构的建立将导致不同法人实体账户间资金的真实(物理)转移，这种转移如果没有贸易背景支持就会形成为公司间借贷，而公司间借贷是中国的《贷款通则》所明文禁止的。其他财务技术处理很难彻底解决问题。因此，建立一对一的委托贷款体系成为绕开公司间借贷禁令的唯一有效的方法。

　　(二)政策的局限性

　　就目前的政策法规来看，无论是人民币或外币，以委托贷款的方式建立现金池结构基本都是可行的，但并非解决了所有的问题。中国证监会2003年发布的56号文《关于规范上市公司与关联方资金往来及上市公司对外担保若干问题的通知》，对于国内上市公司向控股股东及其他关联方通过委托贷款方式提供资金予以禁止，因此，中国上市公司如果要加入现金池必须非常谨慎。

　　三、建立现金池需要考虑的技术问题

　　(一)设置合适的现金池账户结构

　　由于现金池安排中所有参与者都必须在同一家银行开设账户，跨国公司所选银行的机构网点与成员单位在地域上的匹配程度是总部应该考虑的问题。合作银行确定后，不仅跨国公司地区总部或资金管理中心需要在该行开设现金池主账户，成员单位也要根据业务需要选择该银行机构网点开设账户，对于人民币只需开设一般结算账户即可，而对于外币则需要为每一个经常或资本账户对应开设一个委托贷款专户，用于委托贷款的核算。(见图1)

　　(二)一对一双向委托贷款关系的建立

　　账户结构设置完成后，紧接着就需要在主账户与成员单位账户之间建立一对一双向委托贷款关系。一对一是指委托贷款仅在集团总部与某一成员单位之间发生，不同成员单位之间不建立委托贷款关系；双向则是指既可以由集团总部向成员单位贷款，也可以由成员单位向集团总部贷款。当然也可以根据需要只建立单向委托贷款关系。无论是双向或是单向，集团总部及成员单位都要根据银行要求提供建立委托贷款关系的相关法律文件，而银行要做的则是将相应的委托贷款关系固化在现金池系统中。

　　(三)如何确定委托贷款的利率、期限和金额

　　委托贷款利率通常由客户确定，成员单位向集团总部上存或下借资金的利率可以不同，银行通过自己的网银系统为集团提供在网上设置或维护委托贷款利率的便利。

　　集团总部设置的委托贷款利率，既要对所有成员单位都有足够的吸引力，又不应与市场利率相差太大，否则可能会被认为是转移利润而带来税务等一系列问题。因此，成员单位上存集团总部的资金利率应适当高于同期银行存款利率，而成员单位向集团总部下借资金的利率应适当低于同期银行贷款利率。

　　委托贷款额度的期限与委托贷款的期限是两个不同的概念。额度期限设置相对较长，这样可以减少额度到期后为建立新的委托贷款关系再重新提交相关文件的麻烦。而在预先设置每笔委托贷款的期限时要考虑两个矛盾：一方面集团及成员单位可能并不希望现金池结构下的委托贷款由于贷款期限过长在报表上显示为长期投资，另一方面又存在贷款期限太短导致贷款到期后借款方无法及时清偿的问题，因此，委托贷款期限先定为1年但可自动展期的设计应该是最佳的。

　　关于委托贷款的金额也有两个概念，即委托贷款循环额度与委托贷款期间的实际余额。为了确保任何时点同方向所有未结清的委托贷款余额之和不大于对应的委托贷款循环额度，委托贷款循环额度通常会设置大一些，从实践上看，通常都支持仅依据委托贷款的实际最高余额来缴纳印花税。

　　四、现金池业务流程中的关键问题

　　(一)委托贷款核算原则

　　现金池结构下集团总部与成员单位之间每笔资金划转都是采用委托贷款放款或委托贷款还款的方式进行，为了核算和对账方便，一般会遵循先还款后放款和先借先还两个原则，这样在任何时点集团总部与某一成员单位之间都只会实际存在同一方向的委托贷款关系。

　　(二)如何实现现金的集中及成员单位账户余额上划

　　在现金池结构下，成员单位向集团总部的现金集中是借助银行的计算机系统自动实现的，每日成员单位账户资金自动上划到集团总部开设的现金池主账户，资金上划后成员单位账户保持零结余或目标结余。资金上划的频率通常每天一次，在预设的固定时点执行，银行也可以根据企业的要求实现一天多次的自动划款。(见图2)

　　(三)成员单位日间透支

　　现金集中到集团总部后，可能导致成员单位第二天日间支付能力不足。一般而言，提供现金池服务的银行会为成员单位提供日间透支支持，保证成员单位日间的正常支付。在集团总部担保的额度范围内，集团的资金管理者可以根据现金预算合理分配成员单位的日间透支额度，从这个意义上讲，现金池结构对加强集团企业内部营运资金的预算管理有积极意义。

　　(四)主动拨付或收款

　　在突发情况下，成员单位可能需要超预算(日间透支额度)对外支付，需要集团总部人工主动发起从现金池主账户向成员单位账户的拨款。此外，集团总部也可能在固定划款时点以外主动上收成员单位的账户资金以满足某种应急需要。这种临时性的拨付或收款一般都可以由集团总部资金管理人员通过网上银行服务在网上操作完成，银行系统足以保证这类划款资金实时到账。

　　五、现金池业务利息、税务和费用问题

　　现金池结构下委托贷款的发生是比较频繁的，如果每笔委托贷款还款时都进行对应的利息划拨，显然会给企业带来较大的账务处理负担。因此，确定一个固定期间统一进行利息划拨会比较合适。在确定的结息日，银行系统自动将利息在成员单位账户与主账户之间进行划拨。值得注意的是，由于结算的是一个期间内所有委托贷款的利息，而且成员单位向集团总部上存和下借的利息是分别统计的，因此结息日可能存在利息在某一成员单位账户与主账户之间的双向划拨。

　　成员单位向集团总部发放委托贷款的利息收入与成员单位向集团总部获取委托借款的利息支出不能轧差结算，原因就是委托贷款的利息收入必须按规定支付营业税。利息收入营业税与前面提到的合同印花税共同构成了委托贷款现金池业务的税务成本，这是跨国公司在选择建立现金池结构时应该事先考虑的因素。

　　除税务成本外，跨国公司建立现金池结构还需要向提供服务的银行缴纳一定的费用，如果与提供现金池服务的银行合作比较密切的话，通常费用不会太高。