《法人》：大企业传奇不再
http://msn.finance.sina.com.cn 2011-10-08 11:55 来源: 《法人》
那些一度在市场上呼风唤雨的行业领袖，他们的传奇为何在今天戛然而止？
大企业传奇不再
文 彭旭知
市场没有常胜将军，行业也不会有永远的老大。
关闭网上商店、高管离职、大幅裁员、渠道崩盘��今年以来，诺基亚是负面新闻最多的手机生产商之一。前不久，权威市场研究公司IDC发布的最新数据：今年二季度，苹果公司占据全球智能机市场19.1%的份额，完成了对传统手机霸主诺基亚(15.7%)的历史性超越。而根据诺基亚公布的2011年第二季度的财报显示，净亏损5.28亿美元，手机销量较去年同期下降了20%，智能手机下降33%，市场占有率创下14年来的新低，股票今年以来累计下降了40%。
就在五六年前，诺基亚在手机行业还是当仁不让的世界老大，全球市场占有率超过30%，十大畅销手机诺基亚独占九款。诺基亚的每一个营销动作都作为很多企业研究和效仿的案例。在当时，有谁又能想到诺基亚也会有今天呢！诺基亚的今天为什么来得这么快？
1不只是诺基亚
诺基亚有点惨，但有一点可以安慰，有着同样遭遇的不单单只有自己，除了跟自己抱团取暖的微软以外。包括刚刚被google收购的摩托罗拉，以及在中国市场还有汉王、中国移动、腾讯、蒙牛等都或多或少存在着“老大的烦恼”。
摩托罗拉，作为最早进入中国市场的手机品牌，也是曾经的市场第一品牌，后来跟索尼爱立信一样在与诺基亚“科技以人为本”的“经摔”斗士的竞争下败下阵来。虽然有了很多努力，摩托罗拉这几年一直处在不温不火的尴尬境地，虽然有一部分市场份额，但往日的辉煌再难重现，并且前景也不被看好，如今被google收购，总算是获得了重新开始的机会。
汉王，作为中国电子书市场第一品牌，近一年以来一直被负面信息所包围，股价也是从高点飞流直下三千尺。在中国市场，汉王可能是除诺基亚以外受苹果冲击最大的企业。在ipad面前，汉王显得无能为力，最后只能依靠产业链的延伸、多元化经营来化解风险，现在结果如何尚难料定。
中国移动，在移动互联网的转型面前动力十足，但市场却没有青睐运营商，而更多的是按照互联网的规则在运营。6亿多的客户抓在手中，中国移动的心里却从来没有安稳过。一方面经受新浪微博(http://weibo.com)、米聊、微信等可替代性业务的冲击；另一方面还必须应对电信、联通两大运营商的夹击。市场份额下跌已经是大势所趋，如何让下跌来得更和缓一些，如何让自己往移动互联网的方向多前进一步，可能是目前中国移动努力的方向。
腾讯，应该来说在3Q事件之前，在微博诞生之前，腾讯都是一架战无不胜攻无不克的航空母舰。然而，正是因为这两个元素的出现，才给腾讯以更多的危机感。如果说3Q大战只是360利用弱者的姿态对腾讯进行的道德谴责，而新浪微博则完全用市场的方式告诉腾讯，即时通讯并不是在线生活的唯一入口。8月10日晚间消息，腾讯控股(0700.HK)当日公布的第二季度财报显示，净利较去年同期增长22%，环比下滑19%，逊于市场预期，为其四年来最低增速。QQ最高同时在线账户数下降。
蒙牛，跟以上的情况有点不同，全球知名咨询公司特恩斯(TNS)联合Campaign杂志发布的7月刊，公布了最新年度“亚太品牌1000强”榜单和各地区最具价值品牌十强榜单。其中，蒙牛乳业成功跻身中国最具价值品牌榜前十，是中国乳业唯一入选品牌。在蒙牛的门户网站上显示，蒙牛的销量已经连续四年领先，跻身世界十六强。蒙牛的烦恼，都是围绕三聚氰胺和牛根生来的。跟牛根生一样，蒙牛是优秀的，却是不被尊重的。这个问题，不仅仅阻碍了蒙牛品牌的进步，也阻碍了整个乳业的发展；而要消除这种认知，还真不是一时半会可以解决的问题。
2烦恼从何而来
昔日威震一方的行业老大们，今天怎么会如此被动？从诺基亚、摩托罗拉等老大的案例看出来，老大可能是馅饼，也可能是陷阱。老大的背后也许隐藏着随时可能爆发的危机。而总结这些老大们的烦恼，虽然每一个企业所面临的环境和企业自身的处境都有不同，但究其根源，我认为主要在于三个方面：
◆ 第一，市场的转型
在互联网引领的社会变革当中，客户需求的创造和转变的周期加快。拿电子书来说，08、09年还处在高峰期，但这两年就成为市场淘汰产品了。互联网产品更新的速度更快，09年的时候大家都喜欢玩开心网，而现在大家都去玩微博了。一个产业从兴起到衰亡往往只要几年的时间，企业如果不能抓住这种转变，就可能被淘汰，如果反应过慢，就会面临危机。中国移动向移动互联网的转型、诺基亚强化与微软的合作，汉王重点打造汉王书城，这些都是在需求转型之下企业们的无奈之举。在需求转变之时，就是市场格局重构之时，就算是满足传统需求的老大，如果没有跟得上客户需求转变的步伐，同样可能一败涂地。
◆ 第二，创新者挑战
客户的需求转型是老大们危机产生的根源，而新需求的扛旗者，往往会充当了老大们杀手的角色。苹果顺应的是移动互联网的潮流，利用杀手级智能终端iphone+应用平台App-Store，不仅仅击败了诺基亚，而且改变了整个互联网产业格局。谷歌对摩托罗拉的收购，诺基亚与微软的合作均是在苹果冲击下的结果。而三大运营商争抢苹果的局面，让我们看到了苹果在中国落地的威力。
同样作为需求创新者的新浪微博，大有取代QQ作为主流应用的趋势。据最新统计显示，今年上半年手机微博在手机网民中的使用率达到34%，较去年下半年的15.5%增加了18.5%，手机微博成为了今年上半年增长最快的手机应用。曾经有一段时间，我认为腾讯是无敌的，所以我希望腾讯能走出国门，成为世界的即时通讯；今天，当一个初中生告诉我他们班上几乎每一个人都用微博的时候，我感觉到互联网这本书又要重新读了。
既然是创新者，就不会按照现有的规则去运行，也不会按照我们的逻辑去推理。所以，他很容易让老大们防不胜防。
◆ 第三，规模的锁链
老大们的烦恼，有需求转变的客观原因，也有创新者的挑战原因，但这些因素最终都将要作用于企业自身，只有当内因不适应外因的发展的时候，人才会出现心理危机。而老大们的压力来自于规模，京东商城CEO刘强东也说过：“对于很多企业来说，以前引以为傲的产能、规模，很大程度上越来越成为一种压力。”这种压力在腾讯、中国移动、诺基亚等老大们身上均得到了体现。在新兴市场领域，规模可以摊薄每一个产品的成本，从而实现市场的快速普及。
然而，一到了转型期，规模只会带来成本增加。首先是人力成本，虽然人数没有变化，但以前的人力是根据原有需求匹配的，现在需求转型，原有人才很难满足新的需求，这样势必浪费很多人力成本，拿诺基亚来说，当危机产生以后，出现的就是高管离职、大幅裁员，其实诺基亚并不是人才过剩，而是人才与新市场不匹配；其次是社会成本，当一个企业做大了，作为企业公民的责任就越大了，企业责任履行方面的成本就会相应增加，腾讯之所以在3Q大战之中败北，也是因为作为领导型企业必须更多的为客户着想，更多的承担企业社会责任；再次是管理成本，规模越大，在管理上的投入就越大；最后是创新的成本，规模越大，利益关系也越复杂，创新的执行难度更大。拿中国移动来说，以效率著称，高端人才聚集，有专门的研究院，所以，中国移动并不是没有创新、没有想法，只是缺少创新实现的土壤和机制。
3走出困境有迹可循
一个企业再大，在市场面前都是小孩；一个企业再牛，在社会面前都是微尘。在急剧变化的市场环境之下，怒放或者灭亡，可能都只是一瞬间的事情。所谓物极必反，老大想要没有烦恼，永远顺风顺水，这可能只是一厢情愿。
如何让企业在面临变革的时候不至于伤筋动骨，做出以下努力是值得的：
◆ 第一，居安思危
在人人都是记者、人人都是裁判的网络社会，在肯德基、麦当劳等企业危机频出的时候，居安思危对企业来说也许是一种常态。常怀敬畏之心，常抱感恩之情，这是每一个企业发展所必须秉持的态度。营销3.0时代，居安思危不仅仅是一种态度，而且是要建立一种常态化的机制。我们不仅仅要追求客户的满意，而且要对客户负责，帮助客户创造价值，帮助社会解决问题。居安思危还要关心员工，尊重员工；关注媒体，关注舆论；关注产业伙伴，关心产业发展等等。凡是跟企业发生关系的因素都需要得到密切的关注，以寻找更加和谐的生存之道。
◆ 第二，创新精神
没有企业会否认自己的创新精神，事实上很多企业正是因为创新才成为老大的。所以千万要记住，从哪里崛起就很有可能从哪里被打趴下。创新是需要持续坚持的，而重点需要做好三个方面，首先是产品体验的创新，要始终相信自己的产品永远有提升的空间，哪怕iphone也分1、2、3、4、5，不仅仅要研究消费者的需要，更要有创造需求，引导需求的理念；其次是要不断刷新企业的形象，老大被打败，首先打败的是老大的形象，以前的老大成为了现在的顽固分子、保守分子、市场上落后生产力的代名词；再次，企业文化中要注入创新的价值观，企业规模一大，规矩就多了，温水中的青蛙就多了，如今理直气壮地喊创新口号的企业很多，而真正把创新注入企业文化的企业却很少。
◆ 第三，轻公司思维
09年的时候，《轻公司》这本书很流行。在规模的锁链之下，我们的老大们正需要这样一种轻公司的思维。我觉得需要强调三个方面，首先是强调未来成本的控制，要站在适应未来市场需求发展和企业持续竞争力保持的基础上优化人才团队，优化资源配置；其次，要强调资源的整合，现在的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是产业链之间的竞争。所以，只有保持开放的思维，强化资源整合才能取得竞争优势，同时也能有效控制风险，避免因为船造得太大而难以掉头；再次，要做好平台和品牌的运营，抓住竞争中两个最核心的环节，做好客户管理和客户沟通，不断创新客户价值。用轻公司里面的一句话总结，就是“把公司做小，把客户做大”。
在全球化、无界化、合作化的大背景下，行业集中度越来越高，企业老大们也越来越多，老大们的烦恼也必定越来越多。老大们需要做的是，不被“老大”拖累，不在“老大”中沉醉。
现代公司需要进化型组织
在这个信息化、多元化、瞬息万变的互联网时代，一个企业如果仍然沉溺于那个已然逝去的工业时代环境——无论它曾经获得怎样的成功，都将为自然法则所淘汰
文 史光起
相对的个体要在客观环境下生存发展的两种选择分别是：第一，改变环境；第二，适应环境，改变自己。
从这个角度来讲，市场中的企业组织可以分为两大类别：进化型企业组织与非进化型企业组织。进化型组织的特点是：善于打破固有认知，尊重客观事实，经常审视自己，摒弃偏见，乐于接受可以使组织变得更完善与美好的事物，良性的组织变革、进化在制度与文化的力量下成为了常态。反之，非进化型组织的特点则是从思维到行为都相对封闭、保守，多按照惯例与意识习惯行事，没人愿意，或根本没有意识去改进组织和个人。这样的组织结构多数权力集中，等级森严，同时伴有严格遵循制度与控制的企业文化及根深蒂固的思维方式。
非进化型组织曾经在工业社会发挥了巨大的优势，这种组织形态可以保证商品生产的质量，提高生产力，增加组织稳定性，继而降低市场风险。在那个特定的历史时期与市场环境下，这样的组织具有相对的优势，但是，在当今这个信息化、多元化，纷繁复杂，变化飞速的市场中，工业时代环境已经作为客观环境中的一个瞬间一去不返，如果企业还停留在那个社会环境下，依然留恋与迷信曾经的成功经验，将会被自然法则所淘汰。
反观那些进化型组织，在市场中勇于创新，不断随环境的变化而变革，与市场形成了一种长效的良性互动。因此，他们从不会被市场甩下，甚至他们在通过自我进化来引导客观环境的改变，比如那些引领、创造新市场的企业们，他们将是未来市场中最具有生命力与发展潜能的企业。
很多非进化型组织都试图进行组织变革与进化，但却遇到各种障碍而失败。
组织进化中的第一个障碍就是迷信过往成功的经验与成绩。在我们企业中这样的情况很常见，尤其多见于中小企业中，最初因为靠抓住机遇，获得了成功，但之后一直指望一招吃遍天下，守着昨日的成功经验与辉煌，不肯顺应时代的发展而与时俱进，这样自然不会发现环境变化背后的机遇与危险。
17世纪西方发明了汽车，逐步对之前的交通工具——马车，构成了严重的威胁。有两家马车生产企业面对威胁做出了不同的选择，其结果也截然不同。
这两个马车厂家的兴衰命运是由企业主对问题的不同理解决定的。A马车厂老板根据自己的经验判断，汽车的出现对马车是个严重的威胁，于是采用当初屡试不爽的竞争策略——对马车的性能及舒适度上进行改进，而后降低价格，通过质量提升价格下降的杀手锏以图收复被汽车抢占的失地；而B马车厂老板则没有盲目根据既往的经验进行判断。他冷静分析后认为，汽车取代马车将是社会进步的必然结果。于是其果断放弃马车的生产，转为生产汽车，避免了被市场淘汰的厄运，并取得了跳跃式的发展。而A马车厂随着马车退出历史舞台，也慢慢销声匿迹。
随着社会的发展与进步，市场格局将不断发生革命性的本质改变，刻舟求剑一样的恪守固有认知，必然导致成也萧何、败也萧何的悲剧结果。
组织进化中的第二个障碍是利益相关者的阻挠。在企业中，都无可避免的存在着最大利益的享有者均集中于权利金字塔顶端的现象。有时甚至是企业主本人，为了维护现有对自己相对有利的局面而拒绝对企业实施变革。有这样一个有趣的现象，当一个组织中少数高层领导者不希望变革，而企业中下层成员希望变革时，此时该组织的多数真的有必要进行进化整改。
苹果公司的掌门人乔布斯是苹果公司的灵魂人物，作为苹果公司的创办人，他曾经被股东弹劾，离开苹果公司，多年之后又被聘请回来做掌门。被罢免的原因是他只考虑自己的利益，他并不在乎金钱，他在乎的利益是权威、自由，甚至有些独裁，最终下属怨声载道，上演逼宫一幕。没有了乔布斯的苹果进行了改革，组织竞争力明显提高，但是离开乔布斯这个天才的苹果公司便不算完整，最后股东们又请回了乔布斯。乔布斯接受改革后的苹果公司邀请，自然要遵守规则，于是苹果公司经过了阵痛的改革，在乔布斯的带领下，不断创出佳绩。从这个案例中可以看出，要想从上层进行触动其利益的改革是多么的艰难。
组织进化中的第三个障碍是进化中的假象。假象之一就是组织改革进化的初期往往看似错误的，会出现各种问题，如组织变的混乱等。企业在进化与变革时如同进行一次外科手术，实施时产生的阵痛，比未手术时还要痛苦，生命体征更加微弱，但是，如果成功则可以恢复健康。外科手术的道理我们都清楚，可企业组织动“手术”时我们就很难客观清醒的认清这个道理，导致半途而废，这样反倒为组织造成了更大的伤害，而后则谈变革色变，革新行为成了组织中的一种禁忌，最终只有在原有的形态中徘徊。
组织进化的另一个假象——错误估计变革后的组织能力。往往组织成功变革进化后，我们很难短时期内准确的计算出组织与客观环境的对比关系及位置，往往做出过于激进的行为，导致决策失误。在市场中，这种现象多体现为“蛇吞象”、盲目多元化扩张等，因此，企业要在市场中生存，实力的强弱并不重要，而能够正确认清自己在市场中的位置、分量及相对关系才是生存发展的关键。
1推动组织进化的六种力量
从古至今，从政治组织到经济组织，能够主动变革的并不多，首先是缺乏组织进化的意识，更多的是缺乏驾驭组织进化的能力，因为，这种关乎组织存亡的行为需要有效的战略与战术来配合。笔者以为，有六种力量可以帮助组织进行成功变革，他们分别是：愿景，制度，文化，领导，榜样，反推。
◆ 1、愿景
建立共同的愿景是组织行为的一个重要因素，组织改革这样的大事，如果没有大多数组织成员发自内心的支持，很难取得成功。比如，在没有见到改革成效以前或遇到改革困境时，即使曾经的支持者都可能产生动摇。想让大家与改革者共度难关，只有建立一个共同的美好愿景，以利益为纽带，把大家拉到自己一边，这样改革将容易顺利突进。
以海尔为例，在张瑞敏先生刚刚接手充斥不良企业文化与习惯的海尔时，要马上通过强硬的制度来改变企业，可能导致绝大多数员工的抵制，使改革失败，张瑞敏先生就是先通过描绘一个共同的愿景，而后以文化的形式深入人心，最后形成制度，这样员工非常易于接受。于是，张先生成功地使一群可以用放荡不羁来形容的员工齐心协力为海尔努力工作。
◆ 2、制度
顽疾需猛药，对于非进化型组织中存在着顽固的旧有不良文化与思想，单靠一个愿景是不够的，必须以法律制度的形式来逆转组织中成员的思维与行为。在给大家描绘了一个美好的改革未来以后，必须有科学有效的制度作为组织改革的坚实基础。
由于制度过于刚性，所以，新政不适合一次性全盘推出，这样给组织成员的压力过大，容易遭遇抵制，应该循序渐进。这就和曾经让黑人穿着西装一样，非洲的黑人由于文化与习惯的不同，喜欢赤身，一下子要他们穿上衬衫，套上领带，外面再穿上笔挺的西服，其很难适应，最后干脆不穿了。最后改为一开始先让其适应穿一件背心，而后添一件马甲，慢慢穿着有袖子的衬衫，最后再穿上西服，打上领带，由于变化是一点点渐进式的，黑人可以接受，最终顺利穿上了西装。制度是刚性的，但实施与执行却可以是柔性的，只有刚柔相济才能使制度顺利推行。
◆ 3、文化
组织改革首先用制度来建造基础，基础形成后则由文化来引导大家从法律的底线走向更高的文化与道德标准，有文化支持的制度会变得既坚又韧，两者又可以相互制衡，相互促进。组织进化时的文化导入主要是将变革制度以文化的形态进行转化与传达，为改革提炼方法，培养习惯并找到文化层面的依托。当然，文化有时也会走在前面，为的就是让制度可以顺利推行。
海尔的管理制度与企业文化是紧密结合的，只是海尔的手法更柔和一些——先提出一个理念，而后通过实践再总结提炼出制度，文化在这一过程中自然形成。以大家熟知的“砸冰箱”事件为例，最初海尔产品的质量很差，次品率最高竟达到了8%以上，张瑞敏接管企业后颁布了一些旨在提高产品质量的规定，但是，刚性的制度与客观环境反差过大时，往往制度无法落实。当时的海尔就是如此，80年代初，大家的思维还停留在计划经济体制时期，对于产品质量与企业竞争力及个人利益之间的关系认识还不清楚，加之适应了旧有的环境与工作模式，对新规定不理解，不习惯，执行起来的效率也低下。一次，1000台冰箱中竟然检验出近百台不合格产品，于是引出张瑞敏砸冰箱的事件，由此，提高产品质量的制度转向了文化层面，员工深刻体会并理解了制度的内涵与重要性，张瑞敏乘势大讲提高产品质量的重要性与方法，开会讨论，鼓励大家想办法，出点子，把制度理念化。
不仅要有制度，还要有制度的执行方法，比如，海尔每一条流水线的最终端，都增加了一个环节，流水线下来的产品有些贴有纸条。在海尔，这些纸条被称为“缺陷条”，这是在产品经过各个工序时，工人检查出上道工序留下的产品缺陷后贴上的提示条，最后环节上的工人则负责把这些缺陷维修好，而后把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据，当产品合格率超过规定标准时，这个环节的工人可以获得一份奖金，合格率越高，奖金越高。慢慢的，不仅员工都认可了提高质量的制度与理念，更逐步转化为一种文化意识与文化现象，由此，海尔的质量改进才不断深入。由此可见，制度与文化是相容相生，相互依托的。
◆4、领导
之所以很多组织不愿意进行组织变革，是因为这的确是一件关乎组织生死的大事，这就对企业的领导者提出了很高的要求：能力重要，决心和胆识更重要。在企业管理实践中常有这样的情况，一个新的措施多是从组织中的一个部门，或从最底层开始做起，这样做的确可以规避风险，但是成功率却非常低，尤其是企业变革这样攸关生死的大事。组织变革的根本与源头在领导层，甚至是领军者本身，只有由上至下的变革才是根本性的，才容易推行并落实。
在我国的企业中，受传统的“刑不上大夫，礼不下庶民”观念的影响，组织中往往存在高层的特权，在组织变革这种对权利集团自身利益产生冲击的情况下，多会出现分化的特权行为，这必然会使底层员工产生强烈的思想抵触，继而对企业改革产生反作用力。反之，如果企业高层带头执行新规，中、下层员工自然会心悦诚服的执行。
◆5、标杆
从古至今，榜样的力量都是强大的，我们可以从榜样标杆身上获得信心，学习经验。应该积极借鉴其它成功进化企业的经验，甚至借鉴行业外的经验，这将是一个企业成功进化、发展的重要手段。福特汽车的福特先生就是从屠宰场的工作流程中受到启发，把屠宰行业流水线式生产引入工业生产中，创造了规模化工业生产流水线，使生产力提高了几百倍。同时，借鉴榜样标杆的力量，不仅可以使我们站在一个相对较高的起点上起步，也能让我们少走很多弯路，对于期待进化的组织来讲，榜样带给我们的信心也十分重要。
◆6、反推
在一个相对保守的组织中，做出一个决策往往会瞻前顾后，考虑决策的各个环节是否违背固有原则、利益等，一旦触及，即马上回避或否定决策，这样必然导致有效的决策往往胎死腹中，这样的思考路径也永远不会发现或反省组织的错误，而这又恰恰是非进化型组织的通病。如果做一个决策前先考虑组织的制度规定、惯例、潜规则、利益与违反的代价等，决策的思路将受到严重的局限，甚至决策无法进行。反之，如果以结果为导向，尊重客观事实，不受主观影响，以寻找问题解决方案的方式，反推能够达到目的的手段，则无论是在内部管理还是外部营销活动中，都会大大增加成功与创新的可能。