“中国这么大的消费市场，为什么孕育不出一个属于自己的‘沃尔玛’？”这是业界的希望，也是社会的期盼。

　　当我们将目光对准认识观念、体制政策等外部环境的羁绊时，中国流通企业特别是零售企业自身存在的“沉疴痼疾”也是不容忽视的重要节点。

　　令人悲叹的是，当我们为流通企业把脉时，却不得不首先面对一个常识性问题：目前有多少真正意义上的流通企业？

　　事实上，原本靠赚取购销差价的零售商，如今居然异化为不承担任何风险的“二房东”。正是这一模式造成了采购功能的弱化、经营能力的缺失和零供关系的脆弱。

　　同时，长期以来，大多数流通企业短视的战略规划和粗放式的管理也都成了阻挡其发展壮大的一道道障碍。

　　这都注定了中国流通企业的负重前行。

　　“二房东”依赖症

　　商品是供应商的，价格是供应商定的，员工是供应商派的，零售商无非就是提供一个可供再次租赁的场所和统一收银的平台而已。这显然不是我们想要看到的经营模式。但事实上，这却成了当下一个普遍的事实。

　　据首都经贸大学教授陈立平介绍，零售商原本作为顾客的购买代理，除了通过商品流通服务盈利外，还要承担商品流通过程中所发生的各种风险。但是近20年以来，为了回避这种风险，我国大部分零售商采用了联营、引厂进店及向供应商收取各种通路费的经营模式并逐渐成为了一种商业习惯。

　　由于零售商放弃了自采商品以及通过降低成本、加速周转而盈利的经营模式，因此依靠供应商的销售返点、延长账期和收取名目繁多的“其他收入”等就成为了零售商的主要利润来源。

　　有资料显示，2004年中国零售上市公司其他业务利润占营业利润、净利润平均值分别达到97%和125%。其中，联华超市、华联综超等龙头企业其他业务利润占公司营业利润和净利润比重均超过250%。如果扣除来自供应商的返利及交纳的通道费等其他业务利润，这些零售公司实际上是亏损的。如今，虽然详细对比数据还无从得知，但业内人士表示，情况与2004年应该没有什么根本好转。

　　谁将常识变成了问题？

　　尽管这一模式的形成受到从卖方市场向买方市场转变的历史因素影响，同时也有类似家乐福等外资企业示范效应的刺激，但不管怎样，外因是通过内因起作用的，“二房东”现在已然成了零售商的代名词。陈立平告诉中国商报记者，现在相当多的零售商不仅放弃了自我商品采购并通过提高商品周转而获利的基本经营模式，而且多数卖场的销售也基本委托给了厂家的促销员。由于顾客的需求信息基本掌握在生产商的手中，除了供应商自发地调整商品以满足顾客需求外，零售商已基本失去了通过调整商品结构以满足顾客需求的能力。

　　当零售商基本放弃了对商品的经营之后，许多零售商就会把主要精力投入到地产、股市等所谓的多元化战略中去。这样许多零售商只是“商品的组织者”而非“商品的经营者”，其逐渐蜕化为地产商或零售物业管理者。这就是当前国内零售业面对严重的同质化现象时，经营创新和业态革新极为缓慢的根本原因。

　　而零售功能的“空心化”势必导致零售定价权的旁落。这也是价格战和零供矛盾的根源所在。今年年初康师傅与家乐福的纠纷，其本质也就在于定价权的争夺。

　　一个不承担经营风险并放弃商品经营的零售商不可能有更大的作为。陈立平表示，回归零售商本质、转变盈利模式，已成为当前中国流通企业最为紧迫的任务和契机。

　　短视的战略规划

　　与外资企业相比，短视的战略规划是国内零售企业的短板之一。

　　自上世纪90年代外资商企进入中国市场以来，凭借其先进的管理经验和技术、雄厚的资金实力和强大的品牌影响力，就开始在中国市场全面布局，一直持续到现在，势头依然不减当年。

　　刚开始竞拼时，国内流通企业也在四处跑马圈地。然而时至今日，当年众多扩张大军中，除了尚未被外资攻破的“家电零售堡垒”苏宁、国美以及华润万家和北京华联外，曾经的不可一世都已烟消云散。用上海商学院教授周勇的话说，这都是“狂热症”带来的结果。

　　“狂热症”的背后便是战略规划的不足。

　　周勇表示，我国流通企业过去的发展，一靠胆子大，迅速占领地盘，迅速扩张规模；二靠社会经济的发展与压抑了几十年的消费需求的集中释放。这两点虽然也离不开战略的指导，但更多的是机遇性成功，而不是战略性成功。即使有战略，也不是有效的战略管理的成功，而是市场推动型的成功，外力拉动多于内力推动。

　　国内流通企业通常在小规模时还能够集中精力做营销，一旦事业稍具规模，大多会把“抢地盘、占山头”视作第一要务，策略是先跃进再后补。实际上，越是跃进就越没有时间后补，所以，到最后必然无法自控。

　　这一时期的国内流通企业缺乏严谨的战略规划，是在“非战略性应变”的“短期战略路线”指导下，走一步看一步快速发展起来的。周勇说，一些企业能够及时刹车，其实也是需要勇气的。而更多的只能顺着自己发动的机器惯性继续狂热下去，直到能量自耗殆尽。

　　相反，外资企业的扩张一般具备长远的眼光。比如沃尔玛很早就在天津建立了物流中心，而当时它在北方市场还没有几家门店，设立物流中心完全是赔本经营。但是人家是全局考虑，为的是十年、二十年后发展。当其门店越开越多时，规模优势就会显现出来。

　　规划的不足阻碍着国内流通企业规模的扩大。中国商报记者梳理近三年的“连锁百强”时发现，内资企业的开店速度和销售增长普遍低于外资。尤其是2010年，百强企业的店铺数量增幅9.8%，是2006年以来增幅最低的一年。其中甚至有18家企业的店铺数量增幅为零或负增长。而外资企业开店和销售增幅基本保持同步。店铺增幅超过20%的外资企业达到6家(在华外企总共20家)。

　　周勇表示，过去30年国内流通企业只能采取低成本、短期盈利战略。但未来30年，这一战略需要进行适度调整。一是根据顾客需求的变化来规划服务的质量，但并不放弃有差异的服务配置与提供；二是从投资的长远效应来规划预算，但并不放弃节俭原则；三是从经营的长远发展来规划盈利模式，但并不放弃短期盈利机会；四是从智力型核心优势来保证盈利模式的持续有效，但并不放弃资源型比较优势的有效利用。

　　未来的创新力主要应该体现在对消费者的尊重、关注与研究，更需要专业团队的支持，更依靠数据的支撑。周勇告诉中国商报记者。

　　管理水平待提升

　　在做强做大企业过程中，管理水平相对不足也是国内流通企业的一大软肋。

　　北京财贸职业学院教授、北京商业经济学会秘书长赖阳认为，国内流通企业之所以难以做到全国扩张，一个很重要的原因是在基础管理上存在差距。比如，“外资超市已经达到了一种工业化标准运营阶段，而内资超市很多还停留在经验管理阶段，无法将个人经验进行复制，这是内资超市异地扩张屡屡水土不服的重要原因。”

　　赖阳认为，像家乐福、沃尔玛等跨国零售巨头，已经形成了一整套完整的、适合一般市场需求的管理体系，比如完善的运营模式，规范的选址原则，符合一定的人口、交通条件以及完善的采购体系和品牌优势等。相比之下，国内企业普遍是因人因地而异，经营的好坏主要看是否有个能干的店长。这样的好处是深刻了解当地市场，适应性较强。可问题在于，一旦拓展到新的地区，没有一套系统的、规范化的标准可以依据。

　　资深零售观察家于清教对此深表赞同。于表示，中国企业当务之急是提升管理水平。从资金使用效率、流程框架、渠道资讯、物流分销、门店普及与销售效率、人才培养、服务品质和质量等方面练好内功。外资最擅长的是流程、效率和标准，这方面内资企业是短板。

　　企业竞争归根结底是人才的竞争。知名咨询师胡春才告诉中国商报记者，企业文化是木桶的底板，而人力资源战略是木桶的箍。当木桶越高越大，对桶壁的冲击力越强，此时桶箍就对木桶能够承重多大容量的水起到决定性的作用。

　　在人才争夺中，国内流通企业明显处于劣势。外资企业凭借其优厚的待遇、完善的职业生涯规划、良好的企业氛围等赢得了求职者的青睐，这无疑将加剧国内流通企业高级人才短缺的矛盾。

　　沃尔玛中国区副总裁王渝佳介绍，56%的在华外资企业在中国运营超过6年以上，其中39%超过10年以上，这些企业持续进行人才本土化。与此相对应的是，中国连锁经营协会的一项调查显示，2010年连锁行业出现了人才的大流失。参与调研企业中层管理人员年流失率平均在6.7%，基层员工流失率更是高达21.6%。而且，相比较而言，内资企业流失率较外资明显要高。

　　另外，中国流通企业的中高层管理人员多数属于经验型人才，掌握现代零售知识的高级人才比较匮乏。而外资企业则储备了一批具有先进经营管理理念的高级管理人才和国际性人才。在竞争起跑线上，外资企业无疑占有了先机。

　　打铁还得自身硬。做强做大，提升管理水平是国内流通企业必须狠补的一门“课”。否则，“孕育出属于自己的‘沃尔玛’”只能成为遥远的梦想。

　　

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