21世纪商业评论 吴伯凡

　　只有你死我才能活的战争思维，是垄断者和深受垄断之苦的弱小者内心都遵循的游戏规则。只要这种游戏规则还在，开放永远只是强者缓兵之计的说辞和弱者心怀叵测的口号。

　　有“硅谷教父”之称的杰弗里。摩尔把一个产品从小众市场向大众市场的关键性突破，称为“诺曼底登陆”。对于广袤的欧洲大陆来说，诺曼底不过是边缘处的一个小点，但如果你不能占领这个“小点”，欧洲大陆就永远不可能属于你。不少本来具有美好前景的产品之所以一直在主流大市场之外徘徊、游移，常常是因为拥有这些产品的企业对市场只见森林不见树木，在某种战略幻觉(或者说幻觉性战略)的驱使下东张西望，一直没有勇气发动一场“诺曼底登陆”，直到彻底丧失机会，最终无声无息地死在市场的边缘。我们也可以把这种经营风格称为“战略远视症”或“愿景迷幻症”。对患者来说，未来历历在目，当下一片模糊，所以任何有效的重大决策都难以做出，更不用说有效地执行。

　　在互联网产业，产品的“诺曼底登陆”显得尤其重要。在这个领域，任何产品或服务对市场的占领最终都表现为终端的占领。如果你的产品不能表现为终端设备上挥之不去的应用，你很难取得最终的胜利。360安全卫士的前项目经理傅盛说得更直接：如果你的进攻不聚焦为“单点突破”的产品，一切都是空谈，对于互联网，战略常常是无用之物。我们甚至可以说，没有单点突破的所谓战略，常常会把公司引向毁灭。“互联网最崇尚单点突破，单点压强，找准一个点，突进去，形成火车头效应。”

　　360安全卫士本来是奇虎公司(有趣的是，现在很少有人用这个名称来称呼这家现在常被称为360的公司)的一个非战略性产品，为用户提供社区搜索才是公司的战略。这是一种典型的似是而非的战略。对用户来说，社区搜索是一种“有趣的软性需求”，而非“关键需求”，如果你的战略是建立在这种软性需求上，你对用户市场的进攻都只能是软绵绵的、骚挠性的、自娱自乐的。

　　如果奇虎没有及时将视线聚焦到360安全卫士，完成从奇虎到360的转变，那奇虎至今仍然会处于“骑虎难下”的状态——如果它能撑到现在的话。正是凭着360安全卫士，奇虎实现了产品在用户端的登陆和占领，对欧洲大陆(主流市场)的占领才有了可能。

　　“空谷藏峰”

　　我们说到奇虎的“诺曼底登陆”的时候，自然会想到一家如今已经被很多人忘记了的公司——网景。这是一家以挑战微软的姿态横空出世而最终惨遭失败的公司，一家标志着IT业从桌面计算时代向网络计算时代转变的公司。

　　应该说，这是一家既有清晰远景又有当下策略的公司。它提供的产品网景浏览器满足的是用户的必要需求而非软性的有趣需求。然而它像流星一样如此耀眼又如此短暂。它的失败恰恰不在于它没有实施“诺曼底登陆”。当它有强劲的攻势挑战微软时，很多人为之欢欣鼓舞。微软把另一个二战史名词用来形容网景的进攻——“珍珠港偷袭”，而且最终也与美国在二战中的表现一样，以强有力的反击打败了偷袭者。

　　网景的惨败表明，产品聚焦、单点突破并不必然让你能占领主流市场，而且有可能招致灭顶之灾。由此我们觉得摩尔用“诺曼底登陆”来形容在野企业对在位企业的进攻并不确切。360的成功生动地表明了这一点。

　　如果奇虎后来的成功可以归结为战略的话，那是一种可以称之为基于软性的单点突破的“寄生性战略”。

　　这种“战略”其实并不罕见。我们甚至可以说，这是一种取得成功的互联网公司普遍采用的(尽管常常无意识地或被逼无奈地采用)成长路径。谷歌最初就是寄生在强大的雅虎之下，最终将雅虎远远抛在后面的。腾讯在成长中也展示出相似的路径——在边缘处以配角的身份偏安一隅，悄悄而迅速地成长，当主流互联网企业发现它来者不善时，它不仅已经强大到难以撼动，而且充满了杀机。

　　360也是以“图穷匕首现”的方式成长起来的。在最终露出杀机之前，它一直在向业界和对手示弱、示好。在杀毒软件业内，它一直是以配角身份解决一些边缘性问题。在相当长的时间内，杀毒软件巨头们都以为360安全卫士是一款典型的“自由(免费)软件”，有“流氓软件教父”之称的周鸿是在以做公益事业来自我救赎，没有注意到360在示弱中悄悄积聚着巨大的杀伤力，更没有意识到周鸿“由点及面”的野心。当他们意识到周鸿是以一招闲棋将他们的生意连锅端掉时，为时已晚。

　　周鸿素以出手狠著称，“内电战”是其惯用的手段(甚至表现在这次赴美上市上)。凶狠为他招来了无数骂名，也让他遭到放逐。他能重返主流，靠的恰恰不是“自强不息”的“乾卦”，而是“空谷藏峰”的“谦卦”。

　　放的智慧和能力

　　问题是，周鸿不是一个“谦谦君子”。而且，即便是一个谦谦君子，在拥有了巨大的权势后，他也可能“做出艰难的决定”，“见佛杀佛”，“以霹雳手段行菩萨心肠”，比如马化腾。在商业竞争中，决策常常不受决策者个人的性格和观念支配。商业决策总是让决策者身不由己，他只能在商业竞争的逻辑下或审时度势，或随机应变，或病急乱投医。一向自强不息的周鸿竟然也能韬光养晦，空谷藏峰，肯定不是因为他读了易经易传，而是他在产业生态下做出了明智的选择。生存和发展是最终的硬道理，在企业面临生死存亡时刻，任何人都知道该出手时就出手。3Q大战就是例子。

　　一位历史学家说过，战争给人类唯一的好处是让人类意识到战争能够解决的问题极其有限，从而让人类寻找对于和平的共识。

　　360在美国上市，让很多人感到3Q大战让周鸿获利颇丰。有人甚至说，360能有如此高的市值，很大程度上是由于投资者看到了周鸿本人的价值——尽管360的赢利前景并不明朗，但强悍的周鸿给了投资者相当大的想象空间。

　　但公司的价值最终取决于它的创造力而不是破坏力。取得战争胜利后的周鸿现在面临的问题是如何铸剑为犁，如何在和平状态下实实在在地创造用户价值和公司价值。这不是周鸿一个人面临的问题，所有直接或间接卷入战争、现实和潜在地处于战争状态的互联网公司都面临着同样的问题。以争夺地盘、消灭对手为根本主题的战争思维的致命缺陷在3Q大战中显露无遗。竞争永远存在，但大家都意识到轰轰烈烈的战争不是竞争的唯一方式。一时间，寻找竞争新思维成了中国互联网业界的共同的主题。

　　这就是几乎所有想称雄的互联网公司都在谈论“开放”(不以争夺地盘为唯一目的竞争)的原因。

　　“开放”本来是自由软件运动的主题词。自由不等于免费(尽管它们在英文中是同一个词：free)，自由软件运动的真正目标是生产导向的——让人们自由地生产越来越多、越来越优化的软件，而不是消费导向的——让用户拥有免费软件，尽管软件的自由创造客观上带来越来越多的免费软件。如何实现软件的自由创造？“开放源代码”是根本。只有开放，才可能让无数有创造力的个人和企业参与到软件生产中来，而不是被追求垄断利润的企业剥夺生产软件的机会。封闭的结果是为数极少的巨头的繁荣，其代价是软件创造的不繁荣。

　　给弱者、后来者以成长的机会，创造共同财富，实现共同繁荣，实现整个行业和社会持续的创新能力，是开放和自由的真义。

　　开放和自由是好的，这一点连垄断者都可能明白。但垄断者之所以不愿意开放，是因为垄断者内心的恐惧。正如房龙所说的，所有的不宽容都源于内心的恐惧。对垄断者来说，开放意味着自杀，所以他们总是会在弱小者要求开放的时候做出“杀无赦”的“艰难的决定”。无论是诺曼底登陆还是寄生性战略，最终的目的都是消灭强大的对手。只有你死我才能活的战争思维，是垄断者和深受垄断之苦的弱小者内心都遵循的游戏规则。只要这种游戏规则还在，开放永远只是强者缓兵之计的说辞和弱者心怀叵测的口号。

　　如果没有一种范式转换和心智模式的蜕变，开放永远不可能实现。开放不应该仅仅是意愿，而应该是创新能力。一个企业、一个行业能不能实现真正的开放，不是取决于这个企业和行业有没有开放的意愿(虽然如果连意愿都没有的话一切无从谈起)，而是取决于这个企业有没有开放的能力。

　　我们可以直接地问：当周鸿和马化腾都在高调谈论开放并都发布了代表开放意愿的产品时，他们能极富创新性地设计出一种让潜在的战争格局消失于无形，让自己和小企业(大量的第三方开发者)各得其所、各得其益并且相得益彰的产业生态吗？我们相信经历过大战的两家企业主观上都有避免战火再起的善良意愿，但如果有一天格局骤然严峻，它们会不会身不由己？还有，它们各自如何处理与小企业的关系？即便它们乐意与蚂蚁跳舞，会不会在不经意间踩死蚂蚁甚至毁毁一个个蚂蚁窝？

　　开放需要的是智慧和能力，不开放的底色是虚弱和低能。一个真正能实现开放，与其他企业和平共处的企业，是真正强大的企业。它不仅有强烈的广种福田、广结善缘的愿望，而且有能力带领整个行业设计和营造可持续的、可循环的生态环境，建立通过帮助别人成功从而成就自己的商业模式，成为真正堪称卓越的公司，而不是在我之下寸草不生的行业寡头。

　　

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