比亚迪战略反思：三年能否复原

　　作者： 余跃 | 来源： 中国经营报(微博)

　　对自己一手创建的比亚迪，王传福这位“掌舵者”终于有了冷静的认识：在过去的两年中，比亚迪汽车(微博)太过自负了。

　　2011年年中，比亚迪公司原副总裁、比亚迪汽车销售公司原总经理夏治冰宣布离职，他曾在过去7年中领导比亚迪汽车业务。夏治冰的离职成为王传福反思此前的激进思路，并在接下来逐步完成比亚迪战略转型的引子。

　　王传福率先集中精力解决比亚迪汽车销售网络的扩张速度过快的问题，即改变在过去两年内比亚迪汽车规模化粗放扩张的方式。接下来，他还要亲力亲为改变比亚迪汽车的生产和设计方式，甚至小到与媒体的沟通不畅等细微环节。

　　反思带来了比亚迪的转变，但长远的危机似乎仍然存在。

　　认错：99%谈产能，1%谈品质

　　“如今我们要为过去犯下的错误埋单。”对过去的错误，王传福归结为2009~2010年的销售战略重视经销商数量，而忽视了经销商质量，埋下了错误的种子，“当时的辉煌掩盖了问题”。

　　“比如，在2009年的时候，我所主持的会议里面，99%的时间都是谈产能、产能、产能，因为2009年比亚迪汽车销量整体增长了162%。”王传福说，当时每次开会后仅留下2分钟谈汽车品质的问题。“当时汽车事业部的总经理都会说，品质没有问题，不是都卖光了吗？”王传福回忆说。

　　实际上，从2005年起，比亚迪汽车销售公司便开始了经销网络的疯狂扩张，仅用了5年时间，比亚迪的经销商数量便从100多家达到了惊人的1200家。经销网络高速扩张的同时，比亚迪的销售目标也水涨船高，但比亚迪的排产计划已经在2010年大大超出了市场的消化能力，为此，比亚迪不断向经销商增加月度任务量化指标，这也加剧了比亚迪和经销商之间的矛盾。

　　此后，王传福开始对比亚迪的销售体系进行梳理，并最终将经销商数量由1200家削减至目前的830家。与此同步，彼时仍担任比亚迪汽车销售公司总经理的夏治冰也开始对销售公司团队进行收缩。之后，比亚迪向外界表示，几年内将不会再扩展汽车产能，但可能会提升电池等新能源项目的产能。同时，王传福也积极对一些职能部门进行“精简”。

　　从2010年年初开始，中国汽车市场总体形势趋弱或许能给比亚迪的销量危机找到一个注解。但对比亚迪而言，自身的问题却更加值得注意。王传福承认，“只有到了真正有压力的时候，销售放缓的时候，公司的高管才会真正花心思认识问题和解决问题。”

　　纠错：我只给自己三年时间

　　“我们犯了一些错误，速度放缓一点，这不是坏事，会使我们正视渠道的问题。”王传福表示。

　　在比亚迪2011年9月初的临时股东大会上，王传福也宣布从2011年起比亚迪进入调整年，“这个调整一是优化管理团队和经销商网络，二是加强品牌设计。”至于调整时间，王传福给出的期限是到2013年。

　　在高峰期比亚迪有1200家经销商，现在精简到830家。“原则上，我们是只出不进。”王传福说。

　　与此同时，公司内部对于组织结构的调整也在稳步推进。“此前销售公司的人数比较多，目前正在精减，已经将原来的四个网络变成三个网络。”王传福表示，例如深圳地区，我们的销售人员要控制在2500人左右。

　　“最近，诺基亚(微博)、华硕的代工业务加大后，将一部分人员调过去。公交电动化起来后，需要大量的售后人员、销售人员，要从其他的部门调一些过去。”对于公司裁员的说法，王传福的解释是，有一些做销售的人喜欢在外面行动，在家里做管理就不太适应，就会走。有的人调到IT产业群不太适应，对于像军队一样的管理觉得不太适应，有的人就会走，我们也不会勉强挽留。

　　其他方面，王传福可能会摒弃那些投诉率较高、影响比亚迪汽车口碑的零部件，着力解决车型产品上做得不够细致的问题。“过去发展得太快，太过强调底盘、发动机等核心部件的技术和安全，反而忽略了消费者最关心的小问题。”

　　比如，2010年比亚迪收购了日本荻原模具的馆林工厂。王传福认为，比亚迪不仅看重设备和产能带给比亚迪产品的改变，更重要的是因为有日本的技术和工程师，接近一半的工程师将被安排到国内的工厂，让公司在获得技术的同时学习日本制造的精益求精理念。

　　改错：懂产品更要懂管理

　　这一措施的调整以及管理层的变化反映出了比亚迪汽车内部的危机感，这家公司正面临着其发展历史上最为艰难的时期。

　　“从1995年创业到2003年收购秦川汽车，比亚迪的确经历了一段跌宕起伏的路程。从最早生产电池到手机零部件，到后面的EMS和电池代工，再到2003年开始进入汽车这个产业。在2009年达到发展高峰期，随后面临2010年和2011年的放缓和调整。”王传福承认，比亚迪的发展体现了中国民营企业或者中国制造企业发展所必经的磨砺。

　　从根本上说，比亚迪汽车的发展正在由之前的以销售为主导，回归到以产品和品质为主导。在新能源、汽车和电子代工三大业务板块中，比亚迪都具有大资金量和人力密集的特点。

　　而在管理机制上，王传福也在寻求新的解决办法。他在努力尝试各种方法，以求改变比亚迪的扁平化管理模式。“接下来，公司会注重培养一些既懂技术又懂管理的人才，来帮助我分担战略决策压力。”王传福表示，“除了电池方面的决策，别的决策还是跟大家商量的。未来也是在决策程序和科学性方面进行完善，尽量让公司少犯此前的错误。”

　　实际上，由初创时的野蛮生长转变为平稳发展、理性增长，比亚迪的这种战略调整思路是一种发展的必然。

　　本专题稿件除署名外均由本报记者余跃采写