神舟一年数十亿元的销售规模，其实并不算小，然而几次冲击资本市场，都阴差阳错地错过，现在，它竟然自降身价冲刺了一把创业板，吊诡的是，还没成功！

　　■文/张小平，财经作家

　　2011年3月18日，神舟电脑向证监会提交了创业板上市招股书(申报稿)。3月22日晚间，证监会公布消息称，神舟电脑首发未获通过。这已经是神舟电脑创始人吴海军在六年时间内发起的第三次上市计划，却也是第三次被拒。

　　革命导师列宁曾经说过：“真理向前一步就变成谬误。”而对于吴海军来讲，则是：“梦想向前一步就变成妄想。”

　　吴海军确实很狂妄，他曾宣称：“不买神舟电脑的人就是被猪宰！”这位狂人几年前就有一个“狂野”的梦想：“未来5年，神舟将做中国第一、世界第一。”为了实现这个梦想，吴海军和他的神舟电脑一直在大肆扩张，做着跑马圈地的游戏。为了能够更快，这位精明的江苏商人，自然想到了上市融资。

　　但屡战换来的却是屡败，这让吴海军很悲情。而这悲情背后，折射出的更大背景却是中国制造业何去何从的问题：到底是继续高举“价格屠夫”的大旗？还是顺应国际潮流，来一次彻底自我否定，从根本上弃暗投明，从而踏上“价值革命”的“新长征”之路？

　　狂人上市悲情路

　　神舟电脑上市被拒，从表面上看，是一个个体案例。但结合今年一季度中国出现10.2亿美元的贸易逆差这一大新闻背景，我们不难发现，神舟电脑上市被拒背后，有着更深远的产业背景和影响。

　　神舟电脑上市被拒，据说主要是因为：第一，公司营收及净利润增长率不能达到创业板的要求；第二，公司股权结构不合理，吴海军一股独大，存在大股东侵害小股东利益的不良诱因。

　　这种解释，看起来非常合理，但仔细深究下来，却似乎还没有完全触及到问题的核心。

　　事实上，这不是神舟电脑第一次上市被拒。公开资料显示，早在2005年，神舟电脑就计划赴港集资，额度为50亿港元，但最终搁浅，外界普遍认为，这与公司当时频繁的人事变化有关；第二次尝试上市是在2008年初，作为神舟电脑的领军人吴海军在当时表示，神舟电脑上市计划从2007年下半年开始启动，计划2008年年内完成上市，上市地点选择深圳中小板。但那年的上市名单中始终并未见到神舟电脑。到了年末，神舟电脑在金融海啸中因裁员风波引起广泛关注。

　　从2005年到2008年，再从2008年到2011年，每隔三年神舟电脑就要发起一次上市的冲锋，而每次却总是铩羽而归，这中间既凸显了吴海军屡败屡战的坚持，也暴露出神舟屡战屡败背后的死结。

　　上市被拒这件事情本身，其实并没有什么值得探究的地方，因为上市被通过本来就不是一个大概率事件，如果每个企业只要提出上市申请都能被通过，那么证监会也就没有存在的必要，那么证券市场也会像早期葡萄牙所经历那样：因为上市公司鱼龙混杂让整个市场完全被欺诈所充斥，从而诱发信用危机，导致金融系统崩盘。

　　而这次神舟电脑被拒之所以能引起如此多关注，最根本的原因在于：神舟电脑屡次提出申请，而屡次被拒，并且被拒的理由表面看起来不同，比如2005年的人事频繁变动，2008的裁员风波，2011年的增长率不达标及公司股权设置不合理，但细究起来，其实每次被拒的理由差别并不大。这其中，凸显了企业本身根本不能正确理解资本市场的游戏规则，明明不符合要求，还要多次提出上市申请，而且被拒之后，根本无法从被拒的结果中找出自身存在的问题，并进而改正之，是明显的讳疾忌医。

　　作为中国PC行业的一面旗帜，神舟电脑算得上是一个“次龙头品牌”，在许多区域还是有一定的号召力和影响力。但这样一个行业内的知名品牌，却一而再、再而三地在不同的地方因为近乎相同的理由被拒，这不仅是神舟电脑的悲哀，也是中国PC产业的悲哀，更深远一点也可以说是中国制造业的悲哀。

　　越走越窄的价格屠夫之路

　　神舟电脑上市被拒，足以暴露其因为内忧外患，已经到了“山重水复疑无路”的地步，那么是不是有办法能够让它实现“柳暗花明又一村”的转折呢？

　　从理论上讲，这是完全有可能的，只要神舟电脑能找出病根，做到对症下药、标本兼治，从而挣破增长的瓶颈。

　　俗话说，失败是成功之母。摊开神舟电脑的发展史，我们不难发现造成神舟电脑目前陷入增长瓶颈的根源，正好是当年神舟电脑实现市场快速扩张的核心要素。而这也正印证了另外一句俗话：成功是失败之因。

　　神舟电脑的起始点，是吴海军在1995年所创立的新天下集团。那时，公司主营业务是电脑硬件贸易外，还研发与生产主板、显卡。由于常年做电脑配件的贸易及生产，所以吴海军非常熟悉整机与配件组合的价差，也非常了解电脑配件的价格并不仅仅由性能决定，很多时候还极大受制于该配件的供求关系。由于早期整个PC制造业发展水平还处于较低阶段，各个配件之间的兼容性还不够好，而且配件更新换代速度也比较慢，而且从整体上来说，大多数配件在世界范围内供应能力都不能完全满足需求水平。因此，整体而言，当时行业内一般不会出现这样的情况：配件生产出来在较短时间内被市场淘汰成为尾货，价格被严重压低；不具备核心技术的贸易代理商通过简单配件组装，就能随机攒出新型配置的机器，从而有机会赚取整机与配件组合之间的差价。

　　但随着整个市场逐步成熟，各种配件更新换代速度明显加快，而且整体产能也在短期内开始迅速倍增，并且配件与配件的相互兼容能力也明显加强。在这种大背景下，敏锐的吴海军发现了自己的第一个“价值蓝海”：许多不是主流配置的配件，它们相互搭配起来，尽管不符合主流市场潮流，但完全具备实用功能，并且由于这些配件都是已经被市场淘汰的尾货，因此价格可以压得非常低，甚至可以达到原先价格的一半以下。这也就意味着，只要找到这些配件之间的匹配机制，即使本身不掌握核心配件的研发能力，也能通过简单组合从而攒出成本在原先一半左右、而性能大体接近主流的山寨机型。而这中间巨大的价格空间，给头脑敏锐的吴海军创造了一个巨大的商机。正是在这种历史机遇下，吴海军2001年毅然成立了神舟电脑股份有限公司，并开始自己一段神奇的“神舟”之旅。

　　由于成本大幅降低，吴海军就有了一把通过杀伤性“价格战”迅速抢占市场的利剑，再加上吴海军本人又有江苏商人天然善于借助媒体疯狂炒作的商业天赋，神舟电脑果然神奇地异军突起：2001年8月26日，随着第一台自产的神舟电脑整机下线，凭着质优价平的竞争优势，神舟电脑市场占有率稳步上升，到当年年底，月销量即突破一万台；2002年7月，月销量突破两万台；2002年全年销量达20万套，销售额超过10亿元人民币，进入全国台式机销量排名前五位……神舟电脑在一年之内走完了别的厂商通常需要六年才能走过的路。

　　在台式电脑市场上取得成功后，2003年神舟电脑正式进军笔记本电脑。至2005年神舟笔记本电脑单月出货量超过3万台，以13.7%的市场份额仅次于IBM、联想位列第三位；而到了2006年，神舟营收便达到了60亿元。整个过程看起来充满了太多“神话”色彩。

　　从2001年到2006年，神舟电脑创下PC“神话”的过程，正好与中国制造从起步到高速腾飞的关键时期吻合。正是在这个时期内，中国制造业开始向世界制造工厂迈进了一大步。而中国制造业之所以能取得如此大国际竞争力，依靠的也正是吴海军和神舟电脑所采用的以低价格换高市场的“粗犷式增长”模式。这种模式最大好处就是见效快；而最大劣势就是一旦市场规模起来后，外部经济局势稍微有点风吹草动，都可能从根本上动摇企业的生存根基。也正是因为这点，才导致2008年金融海啸一旦爆发后，无论是PC产业的个案神舟电脑，还是中国制造业整体，都陷入了高总额、低增长的虚胖困境之中，并且面对激烈的市场震荡，表现出明显的缺乏应变能力。

　　为了应对金融海啸过后的全球消费市场疲软，对由于生产能力相对过剩而陷入生存困境的许多中国低端制造企业，有人开出了由“中国制造”迈向“中国创造”的药方，建议它们由“价格战”调整到“价值革命”。这一点已经引起了国内大部分PC企业的共鸣，其中最有代表性的，就是2010年1月联想集团在美国拉斯维加斯发布移动互联网战略，随后，智能手机、平板电脑以及一系列的新产品出现。而国内曾经的PC企业变化也非常大，宏碁接手方正，TCL淡出PC，而在深圳中小板上市的七喜控股，也在几年前拿下了手机牌照，将手机作为新的业务增长点。而这个过程中，唯有吴海军还在坚守他的“PC帝国”梦，对即将在行业内全面引爆的“价值革命”表现出不太敏感。

　　神舟电脑需要足够的敏感和勇气，踏上涅槃重生之路。

　　神舟背后的制造业困局

　　神舟电脑屡战屡败，原因很简单，那就是其本身确有硬伤。这种硬伤体现在外，就是公司业绩增长能力不能达到上市公司所要求的底线；而隐含在内，就是公司股权结构的单一化，并由于这种“个体化”的股权结构，在公司内部形成“一言堂”的企业文化，从而让公司管理始终停留在“个体股份制公司”的水平。

　　而结合目前中国制造所面临的巨大结构化转型压力，我们不难发现神舟电脑这一PC业制造黑马的个体问题，却显现出中国制造的整体问题。

　　深入解剖一下神舟电脑的问题，我们不难发现神舟电脑之所以业绩增长乏力，主要有以下几个症结：第一，过于依赖低价格优势；第二，研发投入不足；第三，过于依赖政策扶持。

　　而这也几乎是中国大多数制造业企业所面临的困局。

　　可以说，大部分中国制造企业的市场占有率是靠“杀敌一千，自伤八百”的低价策略来实现。这种策略最大的好处，就是销售拉动见效快，从而实现资金快速回收，生产规模能迅速扩大，进而实现规模化生产的成本优势，但也会同时带来利润率薄，利润积累度差，进而导致公司能够用以长远投资的资本储备不足。而这种面子大、底子薄的经营模式，必然导致公司对核心技术研发投入不足，缺乏市场溢价能力，从而埋下应对市场风险不足的隐患。

　　为了避免因原材料波动、市场消化能力波动等因素导致公司在供需匹配机制出现运转不灵这一不利局面的发生，公司就不得不建立一套完整的风险分摊机制。比如神舟电脑的核心商业模式，就是通过疯狂扫存货的模式，以实现对供应商的成本挤压效应；又通过大幅度削价让利，以增强对消费者的诱惑力。而为了确保这种两边“挤牙膏”的经营策略生效，就必须确保每年有足够的出货量，并尽量不留库存。在这种前提下，必须投入巨大的广告费用以保持市场的曝光度与销量的拉动力。这种手段所导致的结果，就是一方面供销两边被挤得只剩下极其微薄的利润空间，另一方面又必须挥金如土地砸广告以扩大市场规模。如此纠结的生存哲学，产生的必然结果就是要寸土必争。而本来供应商压缩成本与消费者价值让渡空间就被压缩很厉害，此时唯一的办法就只能是选择向政府要政策。

　　为了从政府那里要到税收减免的政策，神舟电脑不得不极力地争取“高新技术企业”牌照。尽管如果严格按照深圳的产业政策标准，神舟电脑不一定能享受这个待遇。

　　目前，中国经济改革已进入深水区，必定要从过去“粗犷式增长模式”提升到未来的“精细式增长模式”中去，如果神舟电脑不能把内功练好，已经戴上的“高新技术企业”迟早要被摘掉。而一旦这种局面发生，那么神舟电脑会更加进退维谷、举步维艰。

　　神舟电脑这种低价格导致低价值、低价值导致低增长以及低风险抵抗能力的困境，也正是当前中国大多数深处低端制造业企业遇到的共同问题。

　　资本不爱一言堂

　　在陷入明显的增长瓶颈后，同行都在试图通过“价值革命”以找到新的增长点，唯有吴海军和他的神舟电脑，坚持高举“价格屠夫”的大旗，并为了能有更多资本储备以扩大产能，获取更多在价格上让渡空间，神舟电脑不得不第三次向上市发起了冲击。

　　按神舟招股书显示，神舟电脑本次计划发行8100万股，发行后总股本数为8.1亿股，发行规模占总股本的10%，拟募集资金14.99亿元。募集资金将用于在昆山的笔记本电脑研发生产基地项目及相关的营运项目，拟投入募集金额高达13亿元。该研发生产基地包含了12条组装线，可年生产笔记本电脑360万台；SMT生产线20条，可年生产主板360万片。

　　神舟电脑认为，目前，国内外电脑厂商大多仍采用台湾的代工厂进行笔记本电脑的生产，几乎没有自己的研发中心和生产基地，但在笔记本电脑已经逐渐取代桌面台式机电脑的今天，笔记本电脑的生产能力是电脑行业发展的一个基本衡量标准，笔记本电脑的自主研发、生产能力高低也是这些行业发展水平的标志。同时，该项目的投产还可以降低其物流成本。

　　从神舟电脑上市的动机来看，吴海军似乎不仅没有意识到神舟电脑即将面临的危机，反倒希望通过借助上市手段，从外部募集更多的资金，让更多人陪着他在产能更加过剩的PC产业中继续他的“价格屠夫”游戏。而神舟电脑之所以会在这条错误路线中越走越远，原因正好是这次神舟电脑上市被拒理由的第二条：股权结构不合理。

　　神舟电脑招股资料显示，在未发行新股前，吴海军合计控股92.73%。此次神舟电脑计划发行8100万股，仅占发行后总股本8.1亿股的10%，即使发行新股，吴海军持股比例仍高达83.46%，处于绝对控股地位。

　　为了掩饰这种明显畸形化股权结构对上市不利影响，神舟电脑在上市资料中也不能不承认，“如本公司无法有效做到股东大会、董事会、监事会和管理者之间相互促进、相互制衡，存在大股东侵害公司及中小股东利益的风险。”

　　从这些信息来看，神舟电脑和保荐人海通证券都是在“明知山有虎，偏向虎山行”。而神舟电脑之所以出现这种偏执，很大程度上应归咎于吴海军一股独大，公司内部一个人说了算，不太能听得进其他人的意见，有严重的“一言堂”倾向。他们对明显的市场变化嗤之以鼻，认为乔布斯以及苹果所引发的IPad风暴只是一个小儿科游戏，不能真正颠覆PC行业的游戏规则，因此坚持在大多数企业都在向前看的同时，固执地坚持向后撤。而海通证券明明知道神舟电脑内部存在的股权结构“个体化”问题，明明知道神舟电脑的业绩增长率远不能达到创业板的要求，也非常清楚在未来一段时间内在不发生大的内部变革前提下，神舟电脑增长前景也不可能有大的改善，依旧坚持选择吴海军，担任神舟电脑的保荐人，这背后显然是有自身利益考虑在内。

　　由此可见，神舟电脑如果真的要涅槃重生，就不能不对目前公司存在严重的“个体化”倾向发起挑战，而这个过程中最大受冲击对象就必须是吴海军本人，然而，如果神舟电脑不真的由潜在危险转到实际的困境，吴海军本人是否真的要下决心“革自己的命”，而外部专业机构又是否敢于在神舟电脑内部主动挑起去“吴海军”运动，这一点将是左右神舟电脑未来走势的关键因素。

　　神舟电脑若能浴火重生，这不仅对公司本身有极大价值，更多地是对中国制造业的转型而言，具有极大的意义。■

　　

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