董事长眼中的CEO继任计划

　　文/本刊记者 严学锋

　　“在考虑CEO继任问题时，可一方面选拔有潜力担任企业管理重任的内部继任者，培养符合条件的家族成员；另一方面，大胆启用德才兼备的外来人员，但要以德为先，做到尊重人才，善待人才，委以重任来考核他们的能力，选拔脱颖而出者。”

　　中山公用(000685)日前在多家媒体上刊登了一则招聘总经理的广告：公司总经理一职自去年11月23日空缺至今——显然，中山公用的这种尴尬相当程度上源自公司CEO继任计划的缺失。

　　万科最近频繁的经理层更替亦引发多方关注，去职的主要是执行副总裁，向来以职业经理人体制著称的万科并没发生人才的青黄不接。记者采访时获悉，万科并没建立CEO继任计划。万科执行副总裁队伍庞大(近10位)，在某种意义上可以视为CEO继任的潜在保证。

　　采访中，数家中央企业、地方国企高管感慨，经理层的选聘权应该下放到董事会，国企应该建立CEO继任计划——国企高管基本归属组织部任命，一般无CEO继任计划。另外，不少民营企业的董事长表示CEO继任计划话题敏感而不愿多谈。

　　在CEO继任计划的制定上，虽然董事会主导，但董事长无疑至关重要(多数情况下民企董事长为第一大股东)。董事长如何看待CEO继任计划？希望搭配怎样的CEO？我们邀请两位嘉宾做了观点分享：张润斌，上海致盛集团创始人、大股东、董事长兼CEO，公司为资产数十亿的大型投资公司；袁疆，也买酒创始人、董事长(公司另外两个创始人刘君为CEO、孙献文为CTO)，公司是高速发展的创业型企业、中国最大进口红酒网上商城。

　　《董事会》：公司是否建立了CEO继任计划，对该计划有过哪些思考？

　　张润斌：CEO 是对董事会负最终责任的人，无论是从实权控制意义还是从企业象征意义角度看，CEO 对企业发展都具有举足轻重的作用。关于CEO的继任计划，其实公司早有酝酿。在最初发展企业的时候，想得更多的是生存法则，计划上更注重机会导向，但经过二十多年的商海历练，公司已发展为成熟的集团组织，公司的股权结构、制衡结构、管理结构都形成了较成熟的体系，在计划上更注重战略导向，无论是五年的长期规划，还是两三年的短期计划，公司都会进行战略部署，关于CEO的继任计划也不例外。

　　公司考虑过CEO继任的两种模式。一是内部继任，由内部成员来管控企业；二是外部继任，两权分离的模式，外聘职业经理人来管控企业。内部继任有诸多优势，比如CEO继任者能够目睹公司的由小到大、由弱到强的发展历程，对公司拥有一个富有历史感的全面了解，这样培养起来的继任者对公司有着强烈的归属感和亲切感，更容易自觉发挥他的精力和才华，并具备强烈的责任意识。另外，目前国内的企业家市场发展还不够成熟、完善，尚未形成职业经理人阶层，这类高端人才可谓“一将难求”，因此内部继任不失为良策。然而，内部继任也有着不容忽视的不利因素，在企业内部环境中，这样成长起来的继任者可能存在视野狭窄、安于现状、信息处理总量和质量下降等问题，在这一点上，外部继任者更容易尝试结构和流程上的创新，并且在执行战略变革时顾虑更少。公司一直在思考如何结合两种模式的优点，趋利避害，建立更优的CEO继任计划。

　　袁疆：据我了解，很少有创业型公司将CEO继任计划写在纸上。我们也没写出来，但每家公司都要暗含这一点。在市场上找CEO这种高级人才需要时间，最好公司有个人可以代替。创业公司刚开始不可能像成熟公司有完备的人才梯队，但是会有个相互的替代性，比如总监不能做了，下面的经理有1、2个可以做的。有些公司会采取副职体制，比如有总监有副总监。像戴尔是家很典型的这样的公司，明确一个位置有另外一个位置的人作为后备，创业型公司很难做到那样的程度。我上次创业成立的罗维互动，公司设有CEO、CFO、COO，CEO不能履职的话，CFO、COO都比较容易接手。有些成熟公司喜欢用CFO接替CEO，再就是COO。罗维后来就是COO接手CEO了。现在看来那个体系还是比较成功的：虽然没有明确的CEO继任计划规则。也买酒现在设有CEO，CTO这样的“O”级高管，如果出现CEO不能履职，董事会就很可能从O这个级里选一个人继任。

　　《董事会》：作为公司大股东、董事长，您对关键的合作者CEO有何期待？

　　张润斌：致盛集团有着较高的社会责任感和品牌形象，诚信做事、惠泽社会成为企业的独特魅力所在，这一点在CEO继任者上也应体现，继任者要有强烈的责任意识和社会责任感，要诚信，踏实做人。现代市场竞争激烈， 新技术不断更新换代，新产品层出不穷，在这个充满变化的时代，我希望未来的CEO继任者具备较强的应对能力，拥有奉献精神，坦率、开放、谦虚，有激情，有创造力，使公司在变幻莫测的市场环境中立于不败之地，每走一步都有大的突破和大的发展。致盛集团是个多元化发展企业，员工知识水平、文化素质、综合能力整体较好，CEO继任者要有良好的知识储备条件，要具备全球视野，能够在多元价值和共性需求之间找到平衡，塑造包罗万象，海纳百川的多元文化，并以此整合员工与组织的发展愿望、要求和目标。有文化的企业才是有灵魂的企业，有灵魂的企业才会思考，才能走得更远。

　　袁疆：CEO和董事长基本理念要相同，合作默契一些，最好是互补型的，像我主要是做董事长方面，日常的运营管理希望有个人来打理。这样公司就有两个头。怎么处理好这种关系？董事长把握自己的边界，CEO要有充分的权力和权威。公司没有白纸黑字写出董事长和CEO的权力边界，但已经形成共识了。公司内部也知道什么事情应该去找谁。财务方面，董事会给CEO的授权比如30万，CEO可能15万的额度时就会找我来商量，我们有什么事都商量。

　　《董事会》：您对民企建立CEO继任计划有何建议？

　　张润斌：民营企业会遇到这样的问题：一方面，企业发展要突破家族制，另一方面，要让渡并与他人分享所有权和经营权时又面临很大的风险。这是一个十分艰难的抉择，那种既有能力又对企业忠诚的管理人才相当难求。民营企业在创业之初一般施行人治，待企业发展到成熟阶段，就需要完善的法人治理结构，以使股东和管理者、员工之间达到利益平衡，有一套行之有效的决策、财务、监督制度体系，保证企业长期发展。在考虑CEO继任问题时，可一方面选拔有潜力担任企业管理重任的内部继任者，培养符合条件的家族成员；另一方面，大胆启用德才兼备的外来人员，但要以德为先，做到尊重人才，善待人才，委以重任来考核他们的能力，选拔脱颖而出者。

　　袁疆：民企应该有建立CEO继任计划这样的想法，但不一定要写出来。对也买酒而言，写成可操作性的东西，可能需要2、3年后，企业从高速发展变为平衡发展。企业发展比较平稳时引入职业经理人更合适。