大苏宁战略：加码电子商务 去电器化盘算

　　在去年苏宁电器新十年战略发布会上，其董事长张近东就明确表示：“过去20年，苏宁摸索出了一条成功的发展路径。未来苏宁的目标是一家全球性的大公司，这是一个新的目标，也是一个新的挑战。”

　　只是“大公司”怎么界定，苏宁似乎也在摸索。之前，苏宁电器一直都是按照国务院总理温家宝的要求，将自己打造成中国的“沃尔玛”。但在今年的“两会”期间，张近东又向媒体坚定的表示，“在苏宁面前，沃尔玛已经不是目标。我们至少要成为‘沃尔玛+亚马逊’。”

　　尽管参照的对象有了新的变化，但苏宁致力于做全球性“大公司”的目标却一直坚贞不渝。

　　加码电子商务

　　按照往年的惯例，作为全国政协委员的张近东在“两会”召开前夕都要先举办个媒体见面会，除了把自己的提案事先和媒体做个通报外，也会将苏宁电器该年的一些规划做个简单的沟通。今年自然也不例外，时间定在3月4日。

　　跟去年不一样的是，今年媒体记者都相对轻松，除了关注提案外，似乎也没打算挖出一点有关苏宁电器的事。毕竟，有关苏宁电器近几年的规划在去年的新十年发布会上基本都公开了。没想到的是，张近东却主动“爆料”了，而且还不少。

　　媒体见面会开场的话题从苏宁易购去年的业绩开始。张近东说，去年苏宁易购的年销售额应该是59亿，已经完成了公司的考核业绩（50亿销售额）。社会上所说的80亿，实际上是集团对于易购的一个目标业绩。

　　“尽管这离苏宁提出的80亿目标仍有差距，但苏宁易购已经成为2011年市场前三的电子商务平台。”张近东表示，“今年公司的重点在易购‘高头’，苏宁易购给自己定的销售额目标是300亿。公司考核业绩实际上是200亿。”

　　从50亿到200亿，或者说从80亿到300亿，这个目标是不是太高了？对此，张近东称，苏宁从来没有对销售规模有特意的追求。基于去年的基础，今年可以增长三倍以上。“苏宁的任何一个发展规划，尤其是新的创新模式，都是经过深思熟虑的。从构思、规划到开始执行，没有8-10年不可能，绝对不会跟风，赶时髦。”

　　张近东表示，苏宁的风格一直以来比较沉稳，一直在零售流通行业深耕，今后会增加苏宁的“科技”色彩，苏宁要做“沃尔玛+亚马逊”。

　　为此，苏宁电器已经调了20多个中高层去易购，而且还增加了百货、图书、日用品等五个采销中心。据张近东透露，按规划，易购除卖家电、消费电子、图书外，今年还会卖百货，甚至提供酒店、机票预订服务。

　　除了产品品类不断丰富之外，苏宁电器今年还将加将物流配送建设。苏宁电器总裁金明也曾表示，“电子商务的本质是商务，是进销存管理。”这领域最终拼的是物流、服务和品牌。易购大件商品与苏宁实体店共享全国94个仓库，苏宁还在全国建了10个小件商品仓库，目前正进行升级，可自动存储、分拣，争取做到半日达或次日达。

　　另外，苏宁全国1700个门店，加上2000个售后服务网点，都将成为易购配送点。金明说，门店与网购的物流整合，还可以分摊仓储、运输、配送成本，成为苏宁线上业务尽早盈利的法宝。

　　张近东说：“其实1998年的时候，我就在中关村呆了三天，当时互联网刚刚开始发展，苏宁的连锁发展到底是通过实体，还是到小区放一台电脑卖产品，我们就深入研究过。最后我们确定要先实体，流通的关键核心还是后台、服务。这个行业是没有终点的马拉松，比拼的是耐力，是没有任何投机的行业。”

　　很显然，电商业务已经成为苏宁电器今年的头等大事。而这一点，从这次媒体见面会张近东破例带上苏宁易购总经理李斌出席就足见一斑。

　　去电器化盘算

　　说到易购，张近东总有说不完的话。

　　一位不愿具名的业内人士分析指出，张近东如此力挺易购，其实是互联网给苏宁电器在产品线方面提供了一个扩展的机会，希望易购来带动苏宁电器整体业态的多元化转型。

　　的确，按照苏宁电器的规划，2010年苏宁电器销售规模超过1500亿元，十年之后，这个数据要达到6000亿，相当于再造四个苏宁。如何达到6000亿？单就当前的模式似乎比较困难，转型也是必然。

　　另外，提到苏宁，大家永远都摆脱不了家电二字。对此，张近东半开玩笑的说：“我们正在考虑如何淡化消费者对苏宁在家电、3C方面的传统观念，将‘电器’字样隐起来，同时又能体现苏宁在科技、信息化等方面的优势。”

　　如何转型？除了营销方式外，全品类发展似乎也成了苏宁的不二选择。用张近东的话说，“苏宁已经从传统的家电拓展到全品类，目前苏宁自建店已经增加了餐饮、日用品等商品。以后的苏宁，除了生鲜不卖，其他什么都卖。”

　　“最早我们卖家电，后来我们卖数码，今后我们还卖百货。”金明也认为，苏宁的本质是零售企业，卖家电还是卖百货都没关系，根本上是卖服务。

　　据了解，早在去年易购宣布上线图书频道后不久，苏宁电器宣布旗下的乐购仕品牌将在今年布局北京、上海等一线城市。

　　目前，乐购仕门店定义为以个人消费品为主导、家用家居日用品为延伸的主题生活广场，区别于普通的苏宁电器门店。乐购仕在售产品的品类已拓展到包括动漫、玩具、钟表、乐器等在内的多个品类，并将配备游乐亲子区、水果吧和一系列社会化功能。

　　根据张近东的规划，业态多元化之后的苏宁将是一个综合性的消费大卖场，目前在一些有条件的苏宁门店已经包括游乐餐饮等功能。

　　对于苏宁此举，零点研究咨询集团董事长袁岳很是赞同。袁岳认为，将来家装、家具、家电的交叉设计肯定是个趋势，在市场营销中更要有整合的理念，而在渠道终端上，去专业化而走向一体化则是非常重要的选择。

　　相比较而论，苏宁在终端结合商圈、电子商务化方面已经走在了前面。它在以终端延向设计与延向制造链控制方面也有所考虑，而现在它能抓住“去家电化”的思路，未来将在家居一体化方面有所发力，应该说是一个强力举措。

　　袁岳表示，在这个方向上，是苏宁而不是其他家居企业将成为类似红星美凯龙这类家居终端企业的最强有力的竞争者，反之亦然。也就是说对于家居企业来说，对于家电的整合也势在必行，否则就会在一体化潮流中出现缺环。

　　蚕食国际市场

　　除此之外，张近东还主动介绍了苏宁电器的国际化规划。毕竟，大公司自然要求大市场。尤其是苏宁电器，在成为日本老牌电器连锁企业LAOX的第一大股东和收购镭射公司两次国际化尝试后，再进一步拓宽国际市场也是情理之中的事。

　　对此，张近东表示，香港公司去年增长很快，有一倍多。通过几年的积累，苏宁已经有进一步开展国际化发展的能力。今年，苏宁计划通过香港公司进入东南亚，争取在2013年-2014年，在实体店上有所突破，2016年争取进入欧美市场。“国际化也是一个复杂的系统，关键是要建立国际化的团队。”

　　苏宁电器连锁发展总部执行总裁蒋勇也曾透露，从2016年开始，苏宁电器会通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。2020年，苏宁电器将最终实现海外市场15%的总营业收入占比。

　　不过，苏宁电器副董事长孙为民也强调，国内市场一直是苏宁的未来主战场，当下最关键的并不是提高国际化销售比，而是培养国际化管理人才。

　　只是，当前全球经济增长放缓，是否会影响苏宁的扩张步伐？张近东半开玩笑的说到：“还是把它看成发展我们自己的机会吧。为什么别人生病，我们吃的药比别人还多？不能把企业发展完全寄托在外部环境和别人身上。”

　　转型科技苏宁

　　当然，对于“大公司”，可能每个人都有自己不同的认识。规模大，是大；员工多，也是大；影响力强，可能还是大。但对于苏宁，似乎还有更不一样的理解。

　　一直以来，张近东都在强调，苏宁未来的发展必须坚持两个原则：第一，在规模越来越大的发展过程中，一定要越来越强。第二，在速度越来越快的发展过程中，一定要越来越稳。

　　说白了，在苏宁的逻辑里，“大公司”不仅要“大”，更要“强”。而在规模的基础上，唯一能将两者融合起来的那就是科技。难怪在未来十年，苏宁一再强调“智慧苏宁、科技转型”。

　　张近东也表示，其实苏宁不仅是个现代化流通企业，同时也是个科技型企业。据记者了解，苏宁现有信息技术研发团队4000人，建成了一张集数据、语音、视频、监控为一体的实时智能的网络系统，自主开发了涵盖运营、管理、服务的10大类120多个应用模块和子系统。在未来10年内，IT团队最终将达到20000人。

　　肯定有很多人不会相信，但不管信不信，这都是事实。

　　苏宁主管信息化工作的副总裁任峻告诉记者，苏宁的体量越来越大，这就要求其网络技术能力、计算能力、存储能力进行几何级的提升。可以说，通过云计算，苏宁解决了很多大企业都有可能面对的“大而不强”问题，对企业的管控做到“无微不至”、“无远弗届”，管理幅度和管理层级的矛盾得到解决。

　　在苏宁总部，张近东可以悠然地坐在办公室，但是对企业的任何经营状况都了如指掌。从以往的层级化管理到现在的专业化服务，苏宁从“物理集中、逻辑分散”到“物理集中、逻辑集中”，实现了真正意义上的中央集权。因为不断集中，总部的职能变大了，其组织也在不断膨胀，苏宁原来位于新街口的总部已满足不了“集约化”管理的需要。在南京徐庄软件园，苏宁耗费巨资建立了“智慧总部”。

　　作为硬件基础，它承担了苏宁向科技型企业转型的重任。

　　在苏宁总部的“智慧家庭”区域，苏宁模拟建立了一个未来家庭的家电生活场景，其展示的智能家电产品令人叹为观止。

　　苏宁副董事长孙为民说：“苏宁将从单纯地卖产品，转变为卖整体解决方案，卖集成系统和增值服务。”在消费模式的大转变过程中，信息化发挥着关键的作用。事实上，如今的信息化不仅仅针对供应商、员工，更面向消费者。

　　在任峻看来，“信息化最终目的是为了满足消费者需求，创造完美体验”。在这一前提下，信息化将从一个相对封闭的系统变得更加开放，无论是供应商、员工还是消费者，都能在系统上获取自己需要的东西。

　　到那时，信息化不再仅仅是一个工具，而是一个产业生态。从第一代的服务系统信息化，到第二代的销售与财务信息化、第三代的jl/erp、第四代的sap/erp，乃至第五代的智能化概念，苏宁总是根据自己的需要，将信息化作为自己的基因，探索大企业体量的边界。

　　大道至简。对于苏宁全球性大公司目标的实现，我们也乐见其成。