继任与接班的差异

　　屈丽丽

　　在跨国公司中，有关CEO的接班人培养通常被称为公司的“继任计划”，这并不是哪个公司自己的事情，而是受到投资人、分析师、评级机构、股东咨询服务机构、全美董事联合会咨询委员会（NACD）及其他众多机构关注的问题，在整个利益相关方的链条中，继任计划的规划和管理几乎是人人有责。

　　而在中国式的家族企业中，企业的传承通常被称为“接班人计划”，接班人不但要承袭父辈企业中的管理职务，如董事长、总经理、首席执行官等，同时某种意义上还带有遗产分割或继承的味道，这是公司产权与管理职务的同时交接。

　　所以，从复杂性及重要性来看，接班都要胜于继任。与此同时，对接班人的要求也就更为严格，跨国公司的继任计划只需要考虑继任者的能力及其之于公司业绩可持续发展的作用，而中国家族企业的接班人由于同时带有了财产的传承和分配味道，企业接班人首先要满足的第一条件就是要与企业现任所有者有直系亲缘关系（迫不得已时会是旁系），而在中国计划生育政策下，这种直系亲缘关系的接班人几乎是“唯一”或“唯二”的。

　　这几乎彻底打破了中国老祖宗传统下的“传男不传女”的规则，唯一的女孩也会成为当仁不让的接班人。正如娃哈哈集团的宗氏父女以及新希望集团的刘氏父女，在几乎没有选择的情况下，接班人的能力差距则更多地需要后天的培养和造就，而不可能像跨国公司继任计划中多上几个候选人进行竞争。

　　当然，跨国公司中通常对于继承者和继任者有明显的划分，这得益于欧美职业经理人队伍的成熟，得益于公司法治及内部治理规则的理性建构。而在中国，由于大环境的原因，家族企业的传承不得不选择了继承者与继任者合二为一的现状，这也让选择在某种意义上变得尴尬。

　　除了接班人在选择性上的差异，中国家族企业的接班和跨国公司的继任差别还体现在关注人群上面，中国式的接班更像企业家个人的事情，更有关乎私的成分，外人介入和建议的可能性很小。而跨国公司的继任规则由于受到众多利益相关方的关注，因而更像是公司战略的一部分，是公司战略管理的重要课题，相对来说，更像一个公共的事情。

　　此外，也有律师指出，继任更多地代表了一种岗位和职责的传递，而接班更像交接过来的一件物品或资产，由此，接班的权益属性更重一些，而继任的责任成分更大一些。也正是由于接班与继任所存在的上述种种差别，中国家族企业的接班问题成为国内商学院的重点研究课题，对于交接班存在的种种困惑和问题，人们试图找出一个优化接班人的最佳方案。

　　在余明阳教授看来，包括家族企业在内的中国民营企业是改革开放30多年来中国经济最活跃的要素，其“接班人”的状态直接影响着中国经济的发展与前途，不过对于这一问题，“高度关注”比“灵丹妙药”更重要。

　　仔细回顾一下，中国家族企业的接班方式无外几种，在整个大清王朝的王位传袭中，几乎都能找到大概的缩影，如“康熙式接班”、“雍正式接班”、“乾隆式接班”等等。

　　有一种观点值得注意：大清王朝最后之所以被推翻，除了闭关锁国之外，对血统纯正性的要求直接与自然选择多样性构成了矛盾，当血统优势逐渐淡化，被推翻也就在所难免，这某种意义上也是对“富不过三代”的诠释之一。

　　而王朝的根基终究比一个企业的根基要厚重不知多少倍，中国家族企业要想获得真正地可持续发展，要想成为“百年老店”，在接班时完成“继任”与“继承”的分离，在继任计划中引入新鲜血液，将成为未来不可回避的重要问题，这也是跨国公司“继任计划”的英明所在。