韩国电力：核客秘诀

　　文|本刊记者 张慧

　　一家韩国“央企”在过去十年走出了一条让中国同行足够汗颜的成功之路，它的秘诀是什么？

　　虽然与日本只隔一个朝鲜海峡，但福岛核事故并未使这位邻居对核电望而却步。除了在2011年年中重申韩国发展核电的原计划不变，2011年年末之时，韩国知识经济部部长洪锡禹再次公开表示：“韩国的核能政策没有改变，我们不改初衷，仍将兴建核电站。”

　　根据世界核能协会给出的最新数据，韩国目前在役核电机组21座，为韩国国内提供31%的电量。而按照韩国政府的核电规划，到2030年，机组将增加至40座，为韩国提供59%的电力。

　　这与当下多国的拒核、弃核政策显然大相径庭。由于弃核政策，德国的几大电力公司如Eon、RWE、ENBW和Vattenfall电力公司都将被迫关闭核电厂，从而蒙受巨额的经济损失。相比于这四大电力公司的掌门人，作为韩国电力公司(Kepco)总裁兼CEO的金重谦，他所面临的烦恼则恰恰相反。

　　总部坐落于首尔高级地段——江南区三星洞的韩国电力公司，是韩国国内唯一的电力公司。在韩国兴建核电的政策下，它的工业动力主角地位依然不可动摇。如何实现这一巨大的核电目标，且在核电危机疑云尚未散尽的时期说服公众能够保证环境安全，是以金重谦为首的韩国电力公司领导层将要面对的难题。

　　但这似乎难不倒他们。从韩国电力公司发展核电的历史来看，这家起步半岛的企业，正追随韩国那些震撼世界的诸多大型财团企业的步伐，走上了世界范围的竞逐之路。

　　韩电涉核路径

　　首尔大学核能工程系教授徐钧烈(Kune Y.SUH)曾对《能源》记者说：“核电在韩国并不是一个最佳选项，但是必须要选择的唯一出路。”

　　韩国核电的发展，对韩国经济特别是工业的发展益处无穷。韩国是个资源小国，长期以来，能源的对外依存度大，但是韩国的电力价格一直保持平稳的水平，这很大程度上得益于核电的低价格发展。据中电国际高级经济师王冬容介绍，韩国核电长期处于30多韩元/千瓦时的价格，而煤电的价格则为50多韩元/千瓦时，水电则高达160多韩元/千瓦时。

　　所以，韩国政府在认清核电的作用后，早在1958年就制定《原子能法》，以促进核电的发展。上世纪70年代初，从购买美国西屋公司和加拿大原子能公司3台商用机组开始，韩国开启了真正意义上的核电站大门。“此时，韩国从五六十年代的初步探索阶段发展到引进吸收阶段，”中国核能协会理事长赵成昆告诉记者。就在这个阶段，韩国电力公司开始展露出聚合的力量。

　　韩国电力公司(Korea Electric Power Corporation，简称Kepco)的前身是韩国电力有限公司(Korea Electric Company, Ltd)，它由韩国(Korea)、汉城(Seoul)、南韩(South Korea)三个电力公司在1961年合并而成。1982年，韩国电力有限公司转化为一国有公司，成为国有集团公司，正式更名为韩国电力公司(Kepco)。从此，韩国电力公司成为韩国唯一的电力公用事业机构。

　　随着经济的发展，韩国电力公司作为国有企业，出现了一系列问题。为了打破政企高度一体化的局面，公司准备进行私有化改革。1989年，在汉城奥运会后，韩国政府在将这家国营公司21%的股份私有化。此时，韩国正在进行大规模的工业化进程，为了保证造船、汽车、钢铁、电子等工业的发展，政府对韩国电力公司予以了大力的支持，韩国外债的40%用于对它的投资，它也当之无愧地成为了韩国工业的“输血脐带”。

　　然而，随着1997年亚洲金融危机的爆发，韩国出口工业严重下挫，国内用电量也急剧下降，韩国电力公司不得不进一步进行改革，于2001年分拆为六个部分，其中核电部分全部属于国有。全国核电都由韩国电力公司下属的韩国水电和核电有限公司(Korea Hydro＆Nuclear Power Co.，Ltd ，简称KHNP)管理，这个公司是6个子公司最大的。这也足以看出核电在韩国电力中的地位。

　　80年代，韩国电力公司先后与国内外公司和厂家签订合同，在国内相继建设了6台机组，并逐步对整个核电工程项目进行管理，获得了一定核电技术的同时积累了电站管理经验。在此过程中，韩国电力公司对核电建设采用零散分包来代替总承包。这项举措为后来核电的发展以及出口都奠定了基础，因为凭此获得了先进的技术，还培养的大量有经验的核电供应商和承包商。

　　此后，韩国核电进入技术再创新以及突破扩张阶段。90年代，韩国设计出“韩国标准核电厂”OPR1000，2002年，又成功开发出新一代核反应堆项目APR1400。至此韩国拥有了一个完善的核电机组设计体系，可以宣布完全掌握了核电的核心技术。预计到2012年底，韩国核电将完全实现自主产权，由此韩国电力公司对开展全球核电业务的信心大增。

　　一体化模式

　　中国与韩国的核电产业几乎同时起步，都试图走“引进—消化吸收—自主创新”的发展路子，但从目前的情况来看，韩国的核电自主之路已经走成，而中国还在探索之中。

　　如论两国核电发展的基础，中国的基础则远比韩国雄厚。赵成昆用两个三角型来形容两国核电发展的状况：“中国的核电一直是个正三角型，核电科研力量处于底部，是非常雄厚的，而核电的管理建设却处于顶端的薄弱地位。韩国相反，它的核电原本是个倒三角型，核电基础、科研力量处于最薄弱的底部位置，但核电站建设成绩斐然。而且经过这几年的发展，韩国慢慢地把这个倒三角型补成了正方形。”

　　“除了政府的一贯支持，韩国核电取得成功的重要一点是目标既定，发展核电的技术路线是非常明确的，这大大帮助了它掌握技术，进行自主创新。”赵成昆在分析原因时说， 80年代中期，在美国西屋System80的蒸汽供应系统的基础上，韩国核电产业界就开始推行核电厂的标准化设计，一直把压水堆作为重点发展的堆型。

　　然而，在这个发展过程中，不能忽视的是韩国核电的整个建设运营团队一体化体系。这个以韩国电力公司下属的韩国水电和核电有限公司(KHNP)为核心的运营模式，分工明确，效率极高。

　　在政府的协调下，韩国核电建设的管理采用单一体制，韩国水电和核电有限公司作为国内核电的唯一业主，对核电站项目建设运行管理和运营核电站。“它对核安全承担最终责任，是建造和运行的许可证持有者，”中国核电工程有限公司高级工程师苏罡告诉记者。

　　在韩国水电和核电有限公司的组织下，韩国电力工程公司(KOPEC)是唯一的核电AE公司(Architect Engineering Inc。)，负责电站总体设计，同时包括核蒸汽供给系统，它是韩国电力公司的另一下属公司。

　　斗山重工(Doosan)是唯一的核电主设备制造企业，向韩国核电提供包括反应堆压力容器、蒸汽发生器等主要设备。韩国的核燃料供应商也是唯一的，由韩国核燃料公司(KNF)负责韩国核电厂的燃料原件制造和供给。而核电站建设的施工并非一家，主要包括现代、三星、大宇等大型财团企业。此外，韩国原子力研究所独立于其他公司，负责核电技术的研发工作。

　　在这一体系中，各方都有明确的责任，一旦在分工上出现重叠，政府就要干预，重新分配，以避免国内内耗。这一建设运营团队一体化体系，集中程度很高，各方的专业化水平在发展过程中逐步增强的同时，也磨合得越来越好，因此在工作中能有高效的出色表现。“韩国在实现自主化的道路中，这种一体化体系起着重要的作用。”苏罡评价说。

　　这一模式也曾遭遇质疑，反对者认为其垄断性太高，不利于核电市场的竞争和产权多元化。尤其是对于韩国电力公司来说，发展核电几项重要业务的公司都隶属于它，使其看起来似乎是真正的利益结合体。

　　但在另一些业界人士看来，2001年改革后的韩国电力公司，走的是政府管制下的成本型电力模式。虽然垄断了韩国的电力事业(不仅是核电)，但它深受政府管制，不允许其及下属公司在市场上兴风作浪，严格控制电力价格。韩国电力在一定程度上好比是韩国的电力部，但它同时又是一个市场化竞争程度很高的市场主体。王冬容认为，“韩国电力公司如今走的路子是非常成功且值得学习的”。

　　而反观韩国核电发展趋势，此时其关注的重心早已超出国门，将目光投向在全球范围与各核电巨头短兵交接。

　　竞逐全球市场

　　成立至今，韩国电力公司做出的最令世界震惊的事件莫过于在2009年，其带领以国内企业为主的联盟，力克法国核电集团阿海珐(Areva)、美国通用(GE)两大老牌核电出口公司，成功拿下了阿联酋价值400亿美元的核电站建设、提供燃料及后期运营、维护和的协议。

　　此协议的成功签署，标志着韩国成功跻身于继美国、法国等国家之后的世界第六大核电出口国。这让当时刚上任不久的总理李云灿喜出望外。

　　按照韩国的《原子能法》，原子能委员会(AEC)是核能的最高机构，由韩国总理担任主席，科学技术部(MOST)对核研发、核安全和核保障负全部责任。资料显示，韩国所有的对外核电产业项目，坚持以总理为核心的国家领导核电“走出去”战略决策系统，以产业和能源部、教育科技部为主，财政经济部、外交贸易部为辅助由原子能委员会进行监督和指导，最后由总理进行项目合作协调。

　　徐钧烈教授向记者透漏了这样一个细节，2009年阿联酋项目，韩国电力公司最大的竞争对手实际上是法国阿海珐公司，当时阿联酋方面已经基本确定其为核电承建方。但在最后时间里，阿联酋官员决定去韩国参观，在参观过一个在建的核电站后，阿联酋最终选择了韩国电力公司。

　　这是一次惊险的成功。但不得否认的是，对外具体负责核电站建设执行者——以韩国电力公司为主导的联盟，确实具有世界级的竞争实力。与法国阿海珐自身就拥有一整套完整的核电出口支持单位不同，韩国电力公司除旗下的韩国电力工程公司作为该项目的核电AE公司、韩国水电与核电有限公司负责项目的支持和推广外，还联合了国内现代建设、三星物产等知名施工建设企业和斗山重工这样的设备企业(其中还包括美国西屋和日本东芝等外国企业)，韩国电力公司带领韩国企业以“抱团”的态势，以完整的产业链模式走出国门。

　　李龙喜是韩国电力公司的高级主管，在核电施工建设方面具有30多年的经验，是此次阿联酋核电项目的主要领导者。据他透露，除了提供核电站建设提供燃料及后期运营、维护，在此项目中，韩国电力公司还需要相应负责阿联酋关于核电的人力资源开发、培训和教育项目。因为阿联酋希望通过此项目培养本国的核电人才。

　　2010年初，韩国公布了《核电出口产业化战略》，计划在2030年向海外出口80台核电机组，创造4000亿美元收益，在世界新增核电站市场的份额提高到20%，让韩国成为核电出口第三大国。以韩国电力目前在阿联酋项目的表现来看，以及凭借他们的产业链模式，这个目标并不夸张。