中国CEO：走样的更替

　　文/本刊记者 陈捷

　　国企的CEO往往是组织部门任命，组织部门决策时，往往对政治表现和各方面裙带关系的考虑大过经济管理能力，不少国企都不同程度的存在着这种问题

　　企业需要怎样的CEO，如何确保其更替的可控与科学？几乎全套照搬西方现代企业管理模式的中国企业，在引进吸收创新的进程中，种种消化不良、创新走形、执行变异的现状，在CEO这个权力焦点岗位上，显现得尤为淋漓尽致。

　　非常更替内幕重重

　　CEO难当，这在近几年表现得特别明显，一个重要表现是这个群体的压力剧增以及非正常死亡，直接造成公司高层的动荡。近一两年来，上市公司、知名企业有为数不少的公司高层猝然离世，其中也不乏公司CEO的身影，如成都卫士通CEO李学军、致远协创CEO黄骄俭等，都是突发疾病辞世。当中芯国际董事局主席江上舟去世以后，CEO王宁国意外落选董事会，大股东希望另推高管代替。王宁国这位拥有美国加州大学伯克利分校博士学位、且是在华人半导体领域职位最高的职业经理人，虽然带领中芯国际首次实现了全年盈利，然而人走茶凉，盛邀他加盟的江上舟撒手人寰，致其CEO地位不保。

　　山东证监局甚至发布监管通报，要求各公司建立健全的高管健康管理制度。同时，要求“辖区公司特别是民营控股公司，正确处理长期发展与短期业绩之间的关系，组织高管定期体检，实行强制休假，结合公司实际情况，建立健全高管健康管理制度。”

　　相比之下，华光股份董事总经理贺旭亮、万昌科技董事长高庆昌等则属于自杀身亡，其死因一直到现在都没有能够有一个清楚的交代。

　　公司高管与大股东之间的利益博弈也是突发动荡的一个原因。2011年7月5日，中国钼业龙头金钼股份董事长马宝平、总经理张继祥和总会计师马祥志分别向董事会提交了书面辞职报告。在长期前景相对乐观的情况下，公司高管的集体辞职显然充满了疑问。此外，还有由于被调查而不得不停职的，更是屡见不鲜。

　　耐人寻味的是，不论是何种突发性原因，相关企业、政府部门本能地选择遮遮掩掩，除了费尽心思折腾出一文官样措辞之外，鲜有对外界坦诚的披露。

　　富二代怕当败家子

　　2011年7月5日，金山软件发布消息称，公司董事长兼CEO求伯君计划在未来半年内辞去在金山软件的所有执行性职务，正式退休。新任董事长一职没有悬念，经由董事会提名委员会提名，由求伯君的创业伙伴雷军担任。而对于CEO一职，未来半年内，求伯君继续担任CEO，与新任董事长雷军一起尽最大努力寻找合适的CEO人选，一旦找到并通过董事会审议，他将正式卸任 CEO一职。到底用多久时间才可以找到一个合适的CEO人选，对金山软件来说，这是一个不好回答的问题。

　　金山软件的善治可能是民营企业中不多的特例。一般来说，中国企业CEO更替的频率相对会低一些。博斯公司大中华区总裁柯安德甚至认为，处于中小企业范围的领军人在未来一段时间内都不会发生更替情况。很多民营企业根本没有CEO更替计划，其领导人也并不认为CEO更替时会发生任何意外。

　　一般来说，高速发展的民营企业股权相对集中。想要在这样的企业取得成功，非常关键的一点就是尽可能地要在很短的时间内取得成绩，并且取得企业原领导者的信任。此外，领导者还会通过一定的风险管控和授权的机制来监管继任者的行为。另外，还要有比较强的职业经理人团队，这个职业经理人团队不一定完全是外部的。对一个新CEO来说，还要考虑到自己的角色定位，大概肩负怎样的任务，是在核心层面还是单线业务层面，将自己所要担负的职责搞清楚。

　　以往人们觉得，家族企业的接班人问题要么是没有合适人选，要么是外来的经理会和家族文化产生冲突。但一位富二代坦言，年轻人不愿接班的理由：一是企业中的中高层都是长辈，没有办法管理；二是在家族企业中受到的束缚太多，毫无自由可言。“做好了，那是因为有父辈的基础，是应该的，做不好就是败家子。”这样的例子如今俯拾皆是。

　　超低频变动的国企CEO

　　中国企业还没有形成一个可以基业长青的组织机制，CEO更替机制就是其中一个很核心的问题。民企如此，国企亦如此。

　　国企的CEO往往都是组织部门任命，组织部门决定CEO的更替。当然，组织部门决定的时候一方面是考虑CEO经济管理的能力，另外一方面也考虑其个人素质。但这其中有两个地方可能会出问题：一是政治表现和各方面裙带关系的考虑大过了经济管理能力，这在不少国企不同程度的存在；另外就是延续性问题，哪怕选择了一个经济管理能力很强的继任者，但其原来可能并不在这个行业或企业，不得不需要很长一段时间进入新的角色，从而导致政策的延续性和公司本身战略的可持续性之间出现问题。

　　因为国有化程度高，中国大公司CEO的更替率非常低，仅仅为国际水平的一半。国企高管的变动频率过低，很多时候并非绩效优良所致，而与国企的特殊机制相关。然而这种低频率的更替，使得在真正遇到CEO更替的时候，企业往往显得手足无措、经验不足。

　　“所以要学习一些跨国公司的经验，把CEO更替的决定放到董事会中去，按照中国国情需要，组织部门有一个备案和时机的话也可以，主要思路还是通过董事会决定，而不是通过组织部门来任命。” 美国科尔尼公司合伙人张天兵直言。

　　尽管中国企业有着自己特殊的国情和不同于西方的成长背景，企业管理呈现典型人治特色，而不是形成一整套完整的市场化机制运作，以致于在CEO更替的过程中存在着各种问题，有些问题甚至令人为其企业的发展前景感到担忧。不过张天兵认为，中国的CEO更替完全可以借鉴跨国企业CEO更替的经验，“只不过是谁来决定和操作这件事情”。跨国企业中，一个CEO退休前5年，董事会就要积极物色和培养新的CEO，同样的事中国也可以做。当然，企业董事会可能没法改变组织部门的决策，那么组织部门也应在三到五年帮助企业来积极物色培养CEO，不过很多时候这并非易事。