大前研一：以战略目光求创新

　　【大师解读】

　　创意的构想之所以能够吸引消费者，不是因为它的独特，而是它满足了一种需求

　　文/大前研一

　　现在大公司里的人已经忘记如何发明东西。这些人懂得如何去兼并企业或仿效对手的产品，但却无法开发更优良的产品，也不能够发展出支持新构想的新企业。

　　我所说的需要创新的企业，不仅是规模庞大的企业，也不止是那些高科技技术的企业，而是同时包括了生活中方方面面的企业。太多的公司担心市场竞争、占有率和利润等数字，但我个人相信此时正应该是公司回过头，根据市场的需求进行发明创作艺术的时刻。各公司非得这样做不可，因为在发达国家，顾客已经越来越精明、也越来越挑剔。掌握力量的是消费者，顾客才是真正推动公司在开发、制造和销售产品的力量，而非销售商品的公司组织。

　　以目标市场构创新

　　要想做出创新，首先就要讨论清楚，自己的目标客户是在哪一级市场，未来哪级市场最有潜力？

　　随着收入差距的扩大，造成收入两极化，尤其是中低层薪资的人数已经占到全体国民的大半，影响到的层面并不只有个人的生活。当市场产生戏剧性变化，这催促着企业改变战略、组织重整体系的同时，也为社会及国家的结构带来了极大变革。如果你选择了中低层市场，那么你的整个公司战略就要发生改变。

　　首先，要在低价格业态中，加入附加值。不要只求便宜，商品的价格虽低，还是要加入一些附加值，才能满足中低层顾客群体的需求。例如自然厨房公司，虽然卖的是百元商品，但是加入产品坚持使用天然材料营造自然感的附加价值之后，就能烘托“憧憬自由之丘”的气氛。

　　ZARA也是如此，虽然服饰价格的设定是让中低阶层的顾客也买得起，但是融入了走在时代尖端的设计以及实时迅速供货的附加价值之后，顾客满意度大幅提升。此外又如东横Inn连锁宾馆，营造主妇亲自下厨、体贴待客的感觉，让住宿客人用一般商务宾馆的费用，享受如在高档宾馆般的增值服务，就能在同业中脱颖而出。

　　其次，要注重“实用性”。在既有的产品中多加一分实用性、多提高部分性能，就能创造出符合中低阶层生活形态所需的商品。所以企业所提供的商品不能只求廉价，还必须要有一定的质量水平。在汽车业中，高级小型车业绩长红，就是一个很好的例子。

　　第三，让库存流动，增加消费。增加消费者的选择项目，让生命周期较长的商品产生流动，就可以增加消费者的购买机会。大山家具公司为生命周期很长的沙发加上可替换的沙发套，就是最好的例子。沙发套的价格定在7000至8000日元之间，让中低阶层的顾客买得轻松、换得容易，成功地使库存流动，增加了消费。可替换的沙发套大大提高了大山公司的收益。

　　第四，要活用IT。IT化的优点是可以提高业务效率，大幅缩减店铺费用、人事费用，压低成本、提供高质量服务。这两年来，特别是在电子商务方面，使用频率增加的人数和使用频率减少的人数之间的差距，在零售业当中名列第一。预计今后电子商务市场将会更大。其他如资产运用、学习和教育等领域，也都会应用IT，积极争取中低阶层的市场。

　　教育IT化的成效，我个人就是验证者。日本从1998年起，开始使用宽带进行远程教学，2001年设立了在全日本(不，应该说在全世界的任何地方)都可以在家上MBA课程的研究所，这比学生在实体教室中上课效果都好。上课的学生可以选择自己方便的时段，并配合自己对课程的熟练程度进行课程学习。系统会在上课中途或者是上完课之后，进行检核测验，学生如果有不会的地方，可以当场重新学一次。

　　以客户需求构创新

　　创意的构想之所以能够吸引消费者，不是因为它的独特，而是它满足了一种需求。让一个创意变成一个切实可行的服务、变成一个切实可用的产品，需要管理者拥有战略的眼光看待问题、观察事物。

　　“具有竞争力”这个词是这些日子以来，欧美国家经济决策部门最常挂在嘴边的。对好多西方的企业主管人员而言，日本人在竞争战略上的成就提供了一个不容争辩的事实，就是成功战略的标志乃是借着击败竞争对手，创造实质上的竞争优势。假如说要有世界级的制造成就才能打赢，你就是把整个工厂赔上去也要击倒对手；假如需要迅速开发产品，你就要马上动员实验室迎击；假如是要掌握分销渠道，你就要拿出一套合理的架构应战。不管应战的是何事，战略的目标就是在竞争中击倒对手。

　　想要在产品的制造与开发上或分销的渠道安排上打胜仗，是个好主意，但这并非“战略”的真正意义。一旦把焦点集中在如何击败对手，战略的运用无可避免要以“竞争”来界定一切。举个例子来说，假如因为竞争的结果，最近市面上已经出现了一种能够来切片、切块和泡咖啡的厨房电子小帮手，你最好也赶快推出同样的产品；假如大家都在削减制造成本的话，你也得大刀阔斧地来一番；假如别人纷纷打广告，那你就马上联系广告代理商吧！如果你采取紧盯别人的办法的话，是没办法占上风的。

　　当然，把竞争列入考虑范围是相当重要的，然而却不应该在战略的制定上将其摆在第一位。首先要下工夫去注意顾客们的需求，然后再仔细地分析公司对这些需求的回应，到底能有多大的作为。接下来就是要对产品本身及其用途再加以思考，然后再想想如何建立最佳的运营体系去设计、制造、销售这些产品。现实中的竞争不应成为你检验战略的基础，顾客才是你制定战略的正确语境。对同行竞争者采取以牙还牙的回应可能是做对了，但这种反应通常是情绪性的居多，应该把它摆在第二位，摆在你的真正战略之后。而在没有对竞争做面对面的评估之前，你所构思的战略必须包含为顾客创造价值的决心。

　　我们所看到的公司之间的冲突(企业主管常以为这就是战略)事实上不过是整个战略的一小部分，冰山一角而已，战略运用的大部分是看不见的，沉在水面下的。看得到的部分是在经过面对面的竞争之后所起的泡沫而已。大部分的战略是有意叫人看不见的东西，在台面下较劲，根本不用竞争。若产品错不了，公司的方向也对，价值观也正确，企业主管就得跟同行竞争者放手一搏了。但在我的经验当中，主管人员太喜欢把自己搞进老式的竞争场，就会很难看到一种有效的顾客导向战略能完全避开打斗的场面。

　　以顾客需求所创造出的具备功能性战略的产品，更能长期有效，对利润底线的影响也更大。