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唐修国:最大的挑战是能不能认识自己

http://msn.finance.sina.com.cn 2011-11-22 11:03 来源: 《中国企业家》杂志

  三一的未来如果只是财富问题,我们甚至可以把财富交一部分给子女。但是,三一的未来不是一个财富的问题,是怎么样发挥财富的问题

  文 | 本刊记者 杜亮

  从一个小小的焊接材料厂起步,经过22年发展,三一集团已经成为中国最大、全球第六的工程机械制造企业。对于一个拥有68000名员工、近4000名干部的企业帝国而言,其成功绝不止于行业战略的成功,在内部人才培养、领导力持续发展上,三一亦有其独到之处。

  这是一家出身草莽的民营企业,但却并非典型的家族企业。唐修国是三一最早的四个创业元老之一,目前任三一集团总裁。沉稳内敛的唐是三一的“二号人物”,公认的“内当家”。在三一总部,唐修国向《中国企业家》介绍了三一领导力持续发展的经验。

  三一集团在一个国有企业垄断的领域发展到这么大,在领导力的培养上一定有非常扎实的基础。您可以说见证了整个历程,这其中三一有什么样的基本经验?

  唐修国:实际上三一并没有刻意去强调,领导力和其它的经营能力之间有什么特别大的区别。我们希望三一要真正地做一个谦虚的组织。梁总在一篇短文里面写道,塔塔钢铁的CEO65岁的时候,说伟大的领导力是什么?就是谦卑。我的理解就是,你哪怕做得再好,但没有最好,只有更好。实际上只要保持持续的学习的能力,三一还可以做比今天更大一点的事情,还可以接受更强的挑战。有人开玩笑说刘翔的成绩从14秒提高到13秒,差一秒怎么这么难。但是,如果他花一年的时间去提高,每一年提高一点点,他也能做到。我想做企业,发展领导力也是这样。

  当然我们还是要给员工一个解释,到底什么是领导力?我比较欣赏德鲁克对管理的定义。他说管理是什么?企业管理就是界定企业的目标,然后组织激励你的团队实现这个目标。界定企业的目标是企业家的使命,而激励你的团队实现这个目标是领导力的范畴,这两者相加就是管理。

  还有一个非常有趣的事情。好多年之前,我们说过要把营销,把服务,建成我们的核心竞争力。但是有一个员工就讲,他说这些都不是。他说三一的核心竞争力,就是梁总这个人比较大方。“大方”的意义在哪里?实际上他就会有很多的追随者。过去我们说,金钱只有诱惑力,事业才有凝聚力。当然,现在看上去,不完全是这样。在今天,金钱恐怕不完全只有诱惑力。

  所以,梁总确实在建立一个具有持续学习能力的一个组织。他在致力于把这个组织打造成一个有大量的追随者,而不是我们过去说四个人起步,今后还是四个人,或者说四十个人。大量的人认同他追随他,而这个组织能够把他们的价值,把他们的动机激发起来,来共同追求远大的目标。我们理解的领导力大概就是这样。

  您刚才讲到谦卑、大方这些品格,其实刚才我们听你们人力资源部的同志分享三一的一些做法,实际上也谈到了远大的抱负和理想,为中华民族腾飞奋斗,这是不是很重要的凝聚人心的一个东西?

  唐修国:你说的这个非常非常重要。加德纳写的《论领导力》那本书提到,作为领导力实际上有9项任务,第一项就是目标,第二项是价值观,第三项是动机,第四项才是管理。

  什么样的目标才能够激励员工,有一句话叫胆大包天的目标可以激励员工。大家真正在为这样一个远大目标奋斗,过去可能觉得是不可思议的,但是,通过我们形成共同价值观,把大家的动机激励起来以后,大家感觉有可能的。这个时候人可以说达到一个临界的状态,这个临界的状态是最能够激发人的潜能。

  今天,金钱可能还有某些凝聚力。但是什么更重要?确实是对事业的追求最重要。

  当年,你们“梁袁毛唐”四个人在一个山头上“结为兄弟”,共同创业。今天回想那一幕,有没有一些心态上的变化?

  唐修国:当时我们就强调三一的成功不应当仅是一个事业上的成功。即使有家财万贯,如果我们四个人做得不痛快,分手了,那也不能说是成功了。我们的目标是真正能够为中国的企业管理创办一块试验田。这个目标,就是不但事业要成功,而且是我们合作的成功,这是一个前提。为什么我们当时会强调这个事情?因为有感于中国文化。有人讲中国人打麻将,就是顾自己,防着别人,合作精神是少一点。我们觉得难道中国文化真是合作精神少一点吗?未必是这样。但是,如果大家反复去强化负面的东西,很可能大家会觉得中国文化真是这么回事。我们觉得不应该这么去强化它,而是应该强化中国人的合作精神。你看中华民族绝对是不怕大灾大难的,任何大灾大难面前都打不垮中国人。我们当时决定创业的时候,尽管没有大灾大难,但还是很悲壮的,啥也没有,四个人在一起,吃什么?喝什么?如果散伙了,那就等于什么都没有了。至少我们在一起,只要我们在一起,我们同甘共苦,有一个共同的追求,相互之间还有一个依靠。

  所以,我们对四个人在一起的合作看得非常重要。今天就我个人而言,实事求是地讲,我对事一是一,二是二。但是,对我们几个人的感情来说,我还是充满感激之情。

  在三一,你觉得是感情第一吗?

  唐修国:那不是。看对什么问题,如果面对大家的生活问题,我会感情第一。但是,在今天,我在上班,在面对我们三一的追求的时候,怎么能感情第一?

  对一些事物的看法,四个人不可能完全一致,有没有发生过冲突?

  唐修国:冲突有,但不是破坏性的。因为我们有一个好的领袖,所以短暂的冲突后很快能够达成一致;并且我们达成一致以后,再也不能有第三种声音出现。你自己的其它的声音,可以要求记录在案,或者埋在自己心里面,其它就不要说了。因为再往下说—你看我以前就这么讲,我说了这个事情不行,那就是一个可以做成的事情,最后也做不成。实际上你问的这个问题,是真正的领导力的范畴。率领和激励你的团队实现你的目标,什么意思?就是执行力。所以领导力几乎可以跟执行力划等号。

  有没有你们三个人都反对梁老板的?

  唐修国:这个事儿好像没有。因为梁总有句话,如果真是大家都反对,哪怕是有一桶金子我也不去捡。另外,我们这个决策同别人不一样,我们有的时候工作和生活没有截然分开,比如说早餐、中餐、晚餐经常在一起,讨论公司的问题。很多问题拿到决策会议之前,就已经达成一致了。

  其实中国很多民营企业都有非常浓厚的老板文化,或者是一人文化,就是听老大的。你觉得三一是不是典型的一个老板文化?还是一个创始团队的文化?

  唐修国:实际上三一既不是老板文化,也不是创始团队的初级文化,而是什么呢?三一是能够与时俱进的。

  今天三一有68000名员工。我们这个团队,还有多少能力?6万人的企业里面,什么样的人没有?有多少人没有被我们所发现、还没有真正成为三一事业的继承者。也许他们还没有达到这个境界,还没有到这么一个状态,这不怪他们,是我们的问题。那么,对于我们来说,我们该做什么?

  所以,今天如果谁要问三一的未来到底怎么去定义,我想我们也不知道。但是我认为我们这个组织可能还有很大的能量,这个能量有多大?我们不知道。

  对三一来讲,是不是还是面临二代交接这样的问题。比如对像你们这些最高决策层,三一对你们的子女进入这个企业有一些规定吗?

  唐修国:接班的问题现在还没有提到议事日程上来。但这里毕竟是民营企业。如果是我们的二代,他的机会显然比其他人的机会大很多,这是一个现实。三一对他们非常开放,可以参加我们任何会议。但是,不在公司工作,就不做决策,对他们都要求从基层开始,从生产车间开始做起。

  至少今天,我们是这样考虑这个问题的:三一的未来如果只是财富问题,我们甚至可以把财富交一部分给他。但是,三一的未来不是一个财富的问题,是怎么样发挥这个财富的问题。所以说到接班,那是一定要看谁能够真正的率领三一,能够给三一更美好的未来,一定是要这样。我想如果谁今后真正接班的时候,也应该是能够把三一的未来告诉我们看看,你会怎么做?

  您觉得目前三一在领导力传承上面临的一个最大的挑战是什么?

  唐修国:我认为最关键还是人的问题;最大的挑战还是我们能不能认识自己。要知道我们是从几个大学生,工程师开始起步的。对最高决策层来讲,什么时候三一的发展会受制于我们的能力,这个企业某些业务的发展,会不会因为我们受限。我们的感觉可能还良好的时候,事实上我们已经成为我们业务发展的障碍了。这个问题是需要非常冷静地对待。

  其实三一在不断的发展过程中,从你们四个大学生到九个人决策的董事,实际上也是在不断吸纳外面的新鲜血液、有能力的领导人才进来。在这样的过程中,有一个普遍的矛盾,就是说外来的人能力也很强,带来很多新鲜的东西,然而里面的人可能会感到一定的威胁。但是,实际上三一的高层的流失率非常低。你们是怎么解决这个新旧融合的矛盾?

  唐修国:实际上在三一,我们旗帜鲜明地把机会优先给我们自己每个员工。任何一个岗位,如果说我们的员工你觉得你能做到,你只要作出承诺,我们就对他有信心。很多外来的人,我们都是首先让他做副手开始。有一个在大型国际化集团工作过的高管,到我们印度公司来,要做CEO,我们说不行。你只能先做CEO的副手,工作一年,然后我们再评估。他如果能力强,能够帮助我实现这个目标,我们为什么不让他做,我们为什么计较,一定要自己人占着这个位置?就像抗日的时候,不管是国民党也好,共产党也好,谁能够打败日本帝国主义都行。

  对位置看得比较轻,这是三一的一种文化。另一方面,我们也强调我们的员工要加强对自己的预期管理。人都有高估自己这么一个倾向。既然有这个倾向,既然这是人的本性所决定的,所以自己想做的事情,自己认为能做的事情,不要过分地看重。而别人认为哪些事情你能干,应该更多尊重别人的意见。这样的话,反而更加有利于成功。人的工作有很大程度上说是一种——我把它叫做信心决定的。我对这个人有信心,很可能他做了6、7分,我会给他评价8、9分;对这个人如果没信心,很可能是负面的。比如说,本来只有半杯水,我就挑毛病,还有半杯哪儿去了?所以,这是一个组织文化的问题,我们希望我们的员工能够正确地看待自己。

  您觉得咱们既不是老板文化,算不算一种“梁山文化”?当然梁山好汉他们定的目标不怎么高,所以最后失败了。这是企业战略有问题。但是能把这么多能人都聚集到梁山上,很不容易。

  唐修国:梁山好汉是不是有一种团队精神?我觉得三一的文化就是一个团队文化。

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