京东：重商的胜利

　　对于电子商务而言，提供物美价廉的商品以及良好的购物体验只是服务消费者的初始阶段，如何更好地利用对消费者消费行为的掌握来增加增值的服务，才是一个新的变革，才能出现一个更伟大的公司，而不仅仅是比其他商家的价格便宜或者送得更快

　　■ 文/本刊记者 鲁永奇

　　2011年12月11日，第十四届成长百强榜单正式揭晓，荣登榜首的是电子商务领域的野马京东商城。相隔仅一天，CCTV2011年度经济人物的殊荣同样授予给了这家非上市公司的掌门人——京东商城董事局主席刘强东。论成长速度，2011年没有比京东商城更实至名归的第二人选了：从2004年到2010年，它的年销售额一路从1000万元、3000万元、8000万元、3.6亿元、13.2亿元，飙升至103亿元。过去的2011年，这个数字已接近300亿元。

　　而我们更感兴趣的是，京东的神话与成长路径，到底与中国B2C市场土壤的特殊成分有什么样的必然联系？萌生这个疑问的前提是，在京东商城快速发展的同时，国内各路巨头都在不约而同重金进军B2C市场：2010年1月3日，淘宝网的淘宝电器城正式上线；运行多时的苏宁易购也做得有声有色；就连国内最大的搜索引擎公司——百度也和日本电子商务公司乐天联合，要成立号称中国最大规模的电子商务公司；国美电器的电子商务网站也已经上线。探究这种群像特征背后的原因，也许能够给B2C市场上的同类企业带来一些启发。

　　站在淘宝的肩上

　　如今的京东与淘宝，似乎是一对冤家：从弃用支付宝到刘强东剑指同属于阿里系的一淘网非法抓取京东商城的用户评价信息，两者的对峙已经公开摆在了台面上。然而，说起京东商城的发展，刘强东或多或少都应该感谢淘宝网。在京东商城诞生之前的2003年，由于淘宝网对中国网络购物所进行的拓荒工作，中国的消费者才得以逐渐接受网络购物这个新生事物，并逐渐形成消费习惯，甚至演变成一种时尚。京东商城就在这样的情况下走上了电子商务的舞台。

　　京东商城本为IT产品连锁零售商，2003年，刘强东还盘算着年底要开几家分店的时候，非典来了。这突如其来的“天灾”让IT产品价格一路狂跌，最严重时一个月跌去30%。刘强东和几位高管开始为价值几百万元的库存犯愁。为了提高毛利，京东一向采取现货现结而不是赊账的方式。货款已付，所有库存商品如果不卖出去，亏损只能刘强东自己承担。更为严峻的是，以京东当时的实力，最多能撑半年。

　　非典把京东逼上了网，刘强东开始利用网络生存。他和团队在硬件论坛上发帖，注册几百个QQ号，疯狂加好友，推销产品，经过不懈的努力才让局面得到了扭转。后来非典得到控制，京东的线下业务恢复正常，但刘强东不敢贸然扩张。这时，在网上团购的那些用户仍然不时有需求，为了满足用户，刘强东并没关掉网站，2004年1月1日，“京东多媒体网”电子商务网站上线。

　　在2004年的6000万元销售额中，虽然有5000万是来自线下，但是由于京东停止线下连锁店面的扩张，2004年，京东IT连锁店的业务量只增长了不到15%，但自网站开通后，线上订单的月复合增长率达到了26%。也就是说，京东网上订单正以每年16倍的速度增长。其实这并不是偶然，也不仅仅是刘强东团队努力的结果，更重要的大背景是这个时期我国网民的数量呈爆发性增长，而且网络购物的基础设施也已经相对完备，由于淘宝的目标消费者是那些社会主力消费群体的边缘部分，白领等对品牌、质量要求过高的主力消费者还没有被开发出来，京东所经营的3C产品刚好契合了这类人群的消费需求。

　　另一个至关重要的外部条件是，2004年年底，第三方支付工具支付宝从淘宝独立出来，成立浙江支付宝网络技术有限公司。支付宝的出现，让当时的网络购物进入了快速发展的前期。也就在这时，刘强东做了一个大胆的决定：放弃线下，专心做网上销售，因为一心不能二用，果断砍掉了自己最盈利的部分。从此，京东开始了自己的电商之旅。

　　从3C开始

　　京东商城进入市场的首要战略便是以3C产品为切入点，做垂直B2C，既符合网购市场的要求，同时也能够使自己轻松上阵。这是刘强东对市场需求进行精准定位之后做出的举动。理由很充分，首先，3C产品本来就是京东擅长的品类。更重要的是，此类商品通过网络销售的可行性更大。这部分是因为当时网络购物尚未普及，大多数网民还不习惯于通过网络购买衣服、化妆品等不太容易界定标准的商品，而3C产品基本上都有可以依据的参数指标；另一部分原因是，当时互联网的用户以25—35岁的青年为主，而计算机、通信和消费类电子产品的主流消费人群正是他们。这意味着京东商城的主流消费人群与互联网的用户重合度非常高，也就具有了开拓市场的前提。

　　做综合类B2C和垂直类B2C，区别是显而易见的。从供应链的角度而言，综合类B2C需要的百货商品种类繁多，合作对象的数量也多，招商和整合资源的难度也大，而垂直类B2C的合作对象相对单一；从运营管理的角度来看，垂直类B2C商城只需要上万种商品就可以满足大部分消费者的需求，但综合类B2C商城至少需要10万种以上商品才能满足运营需求，商品数量的增多必然带来工作难度和人员配备的增加，进而增加管理的难度。垂直网站的策略在京东发展初期用最小的成本获得了大量的忠实消费者，为以后向综合类购物平台扩张打下了良好的基础。

　　虽然网络购物得益于淘宝网对市场的教育，但是羽翼尚未丰满的京东还很难和淘宝网抗衡，京东下一步该如何扩张呢？由于淘宝网的影响，当时很多消费者认为网络购物就等于低价，这点京东暂时无法改变，但是由于淘宝网的模式，假货充斥着整个网络，刘强东果断打出了正品的标签。一方面可以吸引主力消费群体，另一方面避免了和淘宝的正面竞争，走出了一条差异化的竞争道路。正品、低价也就成了京东寻求快速扩张的策略。

　　由于正确地使用了低价策略，京东的销量飞速提高，同时也强化了对供应链的控制。对于传统渠道供应商来说，京东的快速膨胀令他们又爱又恨：低价策略虽然使生产商在线上销售获得了不错的成绩，但是由于京东的商品直接影响到了品牌厂商线下渠道的市场价格，对他们的线下销售产生了很大冲击。这是一个极为尴尬的局面，一方面依靠京东创造的正品、低价平台，他们的线上销售额逐月攀升，另一方面，又直接对自己的线下渠道造成了毁灭性打击。准确来说，这就是传统家电行业所谓的“串货”——品牌厂商线下销售，不同的渠道、不同的地区，价格都会有所不同。而京东从市场上挑选标价最便宜的货物，转手卖给价格相对较高的其他区域消费群体，一下就打乱了厂家的整个价格体系。随着京东对终端的控制力越来越强，许多品牌厂家或主动或被动，都被纳入到京东的供应体系中，刘强东也借此掌控了整个供应链。

　　事实上，价格战在京东发展的过程中屡试不爽，绝不仅限于对供应链的控制。2010年京东上线图书业务和接踵而来的与当当网的价格战，引得无数媒体关注。而京东也再次借此举，从一个3C类垂直电商迈向了综合性电商的门槛。

　　“重”装前进

　　在规模迅速扩张的同时，有关京东未来方向的思考再次摆在了刘强东眼前。首先需要思考清楚的是，京东作为网络零售商的核心优势到底是什么？

　　零售在价格差别不大的情况下，靠丰富性和便利性取胜，就像线下的shopping mall和便利店，shopping mall靠丰富，便利店靠便利，在丰富性上，淘宝网已无可匹敌，所以京东发展便利取胜成为必需，如果说7-11是把便利铺到每个街区，京东则是把便利铺到每个房间。低价高速扩张之路，对后台物流、仓储能力、售后服务的要求都非常高，这迫切需要源源不断的巨额资金投入。由于前期的策略得当，京东的快速增长获得了资本的青睐。2007年8月，京东赢得国际著名风险投资基金——今日资本1000万美元的融资。这首批融资，让京东彻底告别了盈利时代，开始了快速扩张之路，连续三年保持高达300%的增速。此时，距淘宝商城这一B2C平台正式运营还有将近三年的时间，京东的介于一后一前(后于淘宝网，先于淘宝商城)之间的策略，也让其占尽了天时、人和。因为这时主力消费群体已经越来越倾向于网络购物，而他们对正品行货和品牌的追求是淘宝网所不能满足的。

　　2009年，京东成功获得第三轮融资，获得老虎环球基金领投的风险投资，总金额将超过1.5亿美元。对于这1.5亿美元，刘强东当时的预算是，将50%用于仓储、配送、售后等服务能力的提升。随后，京东商城于2010年下半年开始，陆续在北京、上海、成都三个城市兴建单体面积超过10万平方米的超大型物流中心，加上原有的广州物流中心，在全国拥有4个一级库房。同时，京东还在全国范围内建立了15到20个二级库房，实现了“每隔600公里就有一座京东商城的仓储中心或库房”的规划。另一方面，京东商城城市配送站也增至50个以上，用以实现对所有全国重要城市的覆盖。截至2010年，京东商城陆续在全国购置1200亩土地，用于打造物流仓储平台，并最终支撑数百亿元的销售额。2010年京东商城全国客服中心也全面扩容，呼叫坐席将由此前的150个提升至400个，在国内B2C企业中率先实现7×24小时全天候服务。此外，包括订单咨询、售后保修、退换货服务等售后支持都进行了全方位升级。

　　京东的“重装”前进，引来了业界的一片质疑。电子商务公司到底是应该轻还是应该重，作为一个创业者，刘强东首先考虑的是消费者需求：虽然电商轻模式相对更容易实现，但只要用心投入去做了就不会太差，而重模式无疑能提供更佳的消费者体验，它需要过硬的基础条件。对企业来说，价格、服务、库存、速度、WEB端的用户体验，这些都是核心竞争力，但B2C这5个因素里，4个跟商务有关。对于自身优势，刘强东的认识很清楚，在技术层面超过京东，其实不是一件特别难的事，现在京东的某些竞争对手就有超过其10倍以上的技术团队；而京东所要做的，就是在商务(仓储、物流)层面把所有可能的对手，远远甩在后面。目前，这个优势已经成为京东最坚固的壁垒。

　　用户体验第一

　　作为发展最快的B2C电商企业，火箭速度的京东创立了多个行业第一。这些第一同时也丰富了电子商务的运作模式。为了宣传自己的知名度，2004年7月，京东在全国首创即时拍卖系统—京东拍卖场正式开业，消费者能够以超低价买到自己喜欢的商品，而且能够体验到在京东商城购物的惊险、刺激、有趣，增强了消费者对京东的忠诚度。目前，京东拍卖场模式已经被各大电子商务网站争相效仿。

　　2006年6月，京东开创业内先河，全国第一家以产品为主体对象的专业博客系统——京东产品博客系统正式开放，为广大网了发表产品技术或者使用方面的评论、增强购物体验、提高购买满意度提供了一个交流平台，同时也为经营者听取消费者呼声、改进服务质量提供了一个良好的途径。

　　虽然网络消费已经逐步为网民接受，但是我国网民，特别是年龄稍大者，还是不习惯在看到货品以前就支付，社会学出身的刘强东，为了增强消费者的消费体验，于2007年在北京、上海、广州三地启用移动POS上门刷卡服务。这既给消费者带来了便利，提升了交易的速度，又大幅度提升了销售量和客户满意度，成为帮助商家增加收益和增强消费者忠诚度的有力措施。2009年2月，京东商城尝试出售一系列特色上门服务，包括上门装机服务、电脑故障诊断服务、家电清洗服务等。这不仅可以使消费者在京东商城买到物美价廉的商品，还能够获得更多贴心服务，安享舒适生活。此举成为探索B2C增值服务领域的重要突破，也是商品多元化的又一体现，正是这些细节方面的不断创新使京东取得了良好的市场口碑。

　　商城之殇

　　京东商城在扩张规模的过程中，除了要面对消费者，还密布着虎视眈眈的行业竞争者。同行之间的竞争也使得京东商城不得不快马加鞭。B2C厂商之间的竞争，除了商品本身以外，物流业已经成为竞争的核心焦点。在京东商城急剧膨胀的同时，其他大型电子商务公司无一不是越来越重：无论凡客、当当、好乐买，自建物流都已经达到了相当规模，淘宝也在筹备当中。

　　事实上，这种状况某种程度上与我国电子商务的大环境有直接关系。由于我国物流建设相对落后，电商公司自建物流提高消费者的消费体验，很大程度上也是不得已而为之。对于大多数电商而言，自建物流就是一把双刃剑，物流建设需要投入巨额的资金，必定会增加企业的运营成本。众所周知，电商之所以比传统线下商家具有价格优势，就是因为它的轻公司运作原则，把省下的商场店面租金和环节流通费用等等返还给消费者，但随着自建物流的规模愈加庞大，电商的负担已经越来越“重”。

　　电子商务企业作为一种新的商品通路，更高的效率、更低的成本才是取胜之道。但是，发展到今天，就连刘强东也承认，京东正变得越来越“重”。今年，就在宣布获得15亿美元C轮融资后，京东商城随即称将投巨资建“亚洲一号”现代化仓储中心——规格相当于8个鸟巢那么大。同时今年还开工建设7个一级物流中心，平均每个投资规模都达6亿到8亿元之巨。按照刘强东的整体规划，京东将要在五年时间内投资百亿资金来建设自有仓储物流体系。而且前不久，京东商城通过官方微博(http://weibo.com)宣布，2012年将招收2万名电子商务人才，补充公司发展需要，其中大部分将服务于物流部门。此举也将成为中国互联网企业最大规模的一次招聘。但是，作为一个电子商务公司，如此大规模地发展自己的物流，是否有利于资源的合理配置？物流是否是电子商务最核心的地方？

　　自建物流的初衷是为了提高客户体验。然而，就在京东不惜一切代价投入仓储物流来提高消费者购物体验的时候，真正接触消费者的物流体验却变得越来越差。“原来在京东买东西，打开后台，货在什么位置非常清晰，都精确到秒；现在‘被签收’事件很多，不管是态度还是速度都越来越差了。”一位网友在微博中如此描述京东物流的变化。在北京消费者协会最新公布的网购投诉排行榜上，京东商城因为一个月被投诉389件而排名“榜首”。 而有关京东商城遇到大的促销活动就出现宕机的现象也一再发生，由此所产生的负面印象极大弱化了京东的购物体验。一直致力于提高消费者消费体验的京东商城，似乎已经开始在自己最擅长的优势领域失守了。

　　眼下，刘强东或许需要花点时间好好思考这些问题了。京东物流的未来在哪里？京东物流的未来之路怎么走？京东物流转型的时间拐点在何时？与此同时，京东内部的信息化管理也到了必须重视的时候。而且，内部管理水平的信息化、物流配送体系的信息化等等，这些不仅仅是多招几个员工、多建几个仓库就可以解决，也不是快速扩张就能消除的危机。

　　另一个担忧是，虽然京东商城的发展速度惊人，但其并不属于技术驱动型，而是更多地依靠资本的推力。做电子商务，效率非常重要，但是如果不能持续用科技来改善效率，就会导致效率低下，特别是低毛利业务。而且，以京东商城为典型的我国电子商务网站，目前重点还只是销售的网络化，在物流(内部物流、外部物流、采购)等方面的网络化明显不足，在这样的背景下，是否适合把大规模的扩张重点放在物流上？这些都需要京东反思，如若不然，必然会在扩张的过程中无法实现投入和产出的最大化。毕竟，在资本的推力下的快速扩张，是缺乏持久动力的。