吴伯凡

　　关注李宁公司的原因很简单：这家公司正在经历的阵痛是众多中国公司都在经历的。只不过，这种痛对于李宁公司是“剧痛”，对多数公司“隐痛”。

　　一年前李宁新使用的品牌口号“让改变发生”透露着某种巨大的焦虑。尽管公司在20年间发生了许多改变，但堪称“实质性一跃”的改变并未发生。李宁，这位如今已两鬓斑白的“体操王子”似乎象征着这家公司的现状——它在市场上仍然只是“王子”，未能称“王”，而且是一个略显衰老的王子，让人怀疑它是否有登基为王的一天。

　　从创立到2001年，李宁牌一飞冲天，成为“名牌”——因名人而成就的品牌。消费者的不成熟，市场竞争的不充分，给了这个名牌巨大的市场空间。但经过10年的高速扩张，来自李宁本人的“第一推动力”渐渐耗尽。李宁清醒地开始寻找“第二推动力”，或者叫内在的增长引擎。资本运作和建立现代企业制度之外，李宁最大的动作就是赋予一个内涵空泛的“名牌”以品牌内涵——“一切皆有可能(Nothing is Impossible) ”。但这个具有明显跟风、模仿色彩，需要反复翻译、解释的品牌口号从一开始就没有触及无论哪类人群的价值兴奋点。品牌不是劝导，不是慢吞吞地解释，它的功能是以不由分说、不假思索的方式，在瞬间爆发出来的情感和价值的冲击波。尽管“一切皆有可能”无法产生这样的冲击波，但原有消费者的习惯性购买仍能维持一个可观的销量。

　　然而，问题不可能因为推延而消失，只会因为拖延而加剧。品牌内涵的空泛不仅对消费者，而且对企业的管理团队来说都成为问题，甚至是更大的问题。一个强劲的品牌是以公司的“内品牌”(Inner Brand)来支撑的。所谓“内品牌”，就是公司上下对自己的产品使命、定位的强烈而广泛的共识。没有这种共识，做品牌只能是品牌顾问公司、广告公司的一单生意而已。

　　德鲁克说，巨大的商业成功背后总有一个不为人知的巨大冒险。成长性企业如果不经历让企业领导人也感到后怕的“决定性一跃”，是不可能实现“麻雀变凤凰”的大蜕变的。创始人没有抛弃“遗产的重负”的勇气和魄力，高层管理者对短期业绩和公司既有主流客户的顾忌和迷恋，都是束缚实质性改变的无形绳索。公司变革之所以失败率极高，一方面因为外在阻力和内在惯性是巨大的，另一方面是因为领导者人性的弱点——人常常只是在危机真正来临的时候才有真正的危机感，才有不计一切代价改变现状的勇气。所以，领导者如何找到“真北”(True North，指任何情况下没有偏差的方位参照)呢？指北针并不能告诉你该往哪个方向走，它的功能是提醒你不要随机性改变你的方向，告诉你即使在遇到巨大的障碍的时候也不要选择更容易走但偏离你的既定方向的路。否则，你很可能发现，自己虽然走了很久但一直在原地打转。

　　市场定位、商业模式越来越受到重视，大有替代战略之势。但真正的领导者显然不是一个商业模式和市场定位的专家，而是一个战略家。战略家首先是有战略勇气、魄力和定力的人，其次才是一个知道往哪儿走的人。经营的路径从来不是事先可以了然于胸的，在我们身处的这个不确定性时代，路径只能是行进中逐渐展开和呈现的。这不仅不意味着战略的终结，反而意味着战略更加重要——能避免企业在机会主义的随机应变和左右摇摆中死在路上的，只能是领导者的战略勇气、魄力和定力。

　　吉姆·柯林斯把具有战略家气质的领导者称为“高瞻远瞩的人”(Visionary)。他的特点并非清晰看到未来的路，而是他在各种诱惑和威胁中始终保持一种愿景(Vision)，一种矢志不渝的信念和勇气。没有这种“不变的东西”为基石，任何随机应变式的改变都可能陷入变革的“厄运循环”(Doom Loop，越改变越糟糕，越糟糕越改变)。“试试看”的小动作层出不穷，而跨越鸿沟、决定性一跃的改变却从未发生。

　　我们期待着李宁公司走出“一切都有可能”的阴影，实现“让改变发生”。