客户满意是企业唯一行为宗旨

　　文/汪涛

　　企业间的竞争关系主要分为“全面竞争关系”、“核心业务竞争关系”和“非核心业务竞争关系”三大类。所谓核心业务是指主营的产品技术，以及企业主要的市场区域，和企业设定的未来战略发展方向。

　　当下中国，一方面还是存在垄断行业需要打破，在这些领域更多引入竞争；另一方面，打破垄断之后并非单纯地只要引入竞争就解决了一切问题。

　　尤其在已经放开竞争的领域里，企业间几乎只存在竞争关系，而且人们也似乎以为企业间只有竞争才符合消费者和社会的利益。事实上现在中国企业间的一些竞争关系已经剧烈到不理智和不正常的程度，既影响了企业的发展，也严重影响了消费者的利益。

　　唯一的行为宗旨

　　迈克尔·波特在80年代提出了著名的“五力竞争模型”，该模型指出一个企业的竞争环境来自五个方面：供应商、购买者、潜在竞争者、替代品、行业内竞争者。事实上，波特的五力模型不应简单用“竞争模型”来表述，因为这五个或更多个方面的关系并不是简单的“竞争关系”。特别是“购买者”，一般情况下被表述为“客户”。在更多的营销理论和经济理论中，客户只是被定义为企业服务的对象，是“上帝”，“客户满意”是企业一切行为的宗旨……。但是，在波特模型中，“购买者”即“客户”却是表述为一个“竞争者”。这反映了经济活动中各方面角色之间关系的高度复杂性。

　　由于行业内的企业之间的竞争绝大多数情况下是有利于客户的，因此，企业之间的竞争事实上也是客户有意挑起。“购买者的议价能力”其实绝大多数情况下是购买者通过故意引入“行业内竞争者”来完成的——“人家某某公司卖得比你更便宜”。客户为保持自己的利益，在很多情况下会有意制造企业之间一定程度的平衡，而不让一家独大，从而使自己完全失去议价能力。这种平衡可通过自己故意对同一产品设置多家进货来实现，也可通过推动法律和政府监管来实现。如果企业充分理解了这一点，就会明白竞争行为超过一定限度后，其“投入产出比”是会因客户人为平衡竞争者而大大下降的。企业需要搞清楚这个平衡点在什么范围，否则就会浪费竞争资源。

　　长虹曾试图通过垄断显像管毁灭性地打击对手的行为最终失败，其原因就在这里。华为与中兴属于典型的全面竞争关系，虽然华为对中兴采取了很多激烈的竞争行为，但中兴通讯始终并未落后华为太多。其原因并非是华为的竞争手段还不够有力，而是电信运营商客户的人为平衡大大削减了那些超过平衡点的竞争资源投入的效果。所以，任何企业都需要充分认识到三点：首先，“客户”并非仅仅是企业的“上帝”，同时还是“企业最大的竞争对手”。这一观念其实已经暗含在波特的五力模型中，但事实上却从未被任何理论所充分阐明的；其二企业更多时侯是在同客户竞争，而不是同自己的业内对手竞争；企业几乎所有与业内对手的竞争全都是客户这个“上帝”挑起来的。正因为所有企业与行业对手的竞争是客户挑起来的，所以如果企业的竞争行为超出了客户所想达成的结果，“上帝”是会平衡、制约甚至惩罚企业相应竞争行为的。千万不要认为自己的竞争行为一定都会讨好自己的“上帝”，并使客户更满意。当超过一定限度时，看起来完全相同的、本来“客户很满意，上帝很喜欢”的行为就会很快走向其反面。说“客户是企业最大的竞争对手”有可能一时让很多中国人难以接受。但如果我们把客户特定地设定为外国客户时，可能很多中国人又会更容易接受了。中国企业在国外屡屡因过多的竞争而使其利益受损。仅仅是政府、理论界和社会呼吁“不要恶性竞争”有用吗？仅仅以中国人的劣根性抱怨中国人只会“窝里斗”有用吗？当中国企业在国内习惯了永远只以“上帝”的角色来定义客户以后，他们走到国外去也同样会把所有国外客户仅仅当作“上帝”来看待，把让“客户满意”作为企业自身唯一行为宗旨的。国外的铁矿石企业很多年来从来没有让中国客户满意过，但他们的生意却同样越做越好。我们是否从中可以明白更多东西呢？说“客户是企业最大的竞争对手”丝毫不影响“客户满意”是企业营销活动的主要方向。这需要我们以内含更为丰富的模型结构来理解社会经济各个方面的关系。

　　外交家式的智慧

　　中国的很多企业间的过度激烈竞争现在已经发展到非核心业务竞争关系的企业间。典型的例子如360和腾讯间不久前发生的大战。事实上，两家企业的核心业务并无重叠，主营方向完全不同，应属于典型的第三类企业间关系，360的主营业务是PC平台的管理及网络安全使用，而腾讯的核心业务是即时消息业务。但双方的竞争竞然发展到你死我活，甚至不顾各自消费者利益的地步，这是相当不成熟和难以让人理解的。

　　遗憾是，这种情况已经并非是极特殊的个案，而是在中国已经发展到有一定的普遍性。甚至于一些有必要合作关系的第三类企业间也发生毫无价值的激烈冲突行为。如果两个企业间在核心业务上有竞争关系，甚至是全面竞争关系，那么存在一些激烈的竞争行为，应该承认是有其合理性的。例如华为与由华为核心人员李一男离职后成立的港湾之间的竞争，华为采取了相当激烈的竞争行为打压港湾公司，并导致最终后者被前者兼并。事实上，类似的案例在国外也发生过。阿姆达尔在IBM甚至整个计算机发展史都占有重要地位，由其领导开发的360机真正奠定了IBM在计算机领域的统治地位。后来阿姆达尔因在技术发展路线上与IBM不合，因此离职成立了阿姆达尔公司，开发出比360更强的计算机，并夺走IBM的大量业务。

　　应当说，无论华为还是IBM对从其离职的核心人员创立的、与自己核心业务领域相竞争的对手采取的激烈打压行为，虽然表面看来有“以大欺小”的嫌疑，但其实都是相对值得认同的。IBM对同样从该公司出走的人员创立的Oracle公司就相对很宽容，尽管Oracle与IBM的DB2有竞争关系。但IBM的核心业务是计算机主机领域，Oracle即与IBM的部分业务有竞争关系，同时Oracle产品的存在也对IBM的核心业务有促进作用。当从一个实力已经相当强大的公司离职的人员进行创业时，尽量避开原公司的核心业务是一个需要认真考虑的首要问题。相对来说，从中兴离职的人员创业成功者远比华为多，中兴通讯更注重差异化的竞争策略熏陶，对这些离职创业者的成功起到了非常有意义的作用。

　　“避开原强大对手的核心业务领域进行创业”不仅有利于创业者自己易于获得原供职企业相对宽容的对待，尽量形成非核心业务竞争关系，对全社会来说也是非常有意义的。因为只有这样的创业才是真正的创新，和弥补原社会资源的空缺，而不是简单的重复和单纯地加剧竞争。任何竞争都是需要消耗资源的，越是激烈的竞争行为消耗的资源越大。一个企业首先需要理解清楚什么是自己的核心业务领域，如果对并非自己核心业务领域相竞争的对手也采取非常激烈的竞争行为，这是非常愚蠢的和不理智的。如果中国的企业家们都能理解到这一点，更多地对双方核心业务领域进行分析和沟通，相信类似360与腾讯之间发生的不明智的冲突就不会出现了。企业家需要有与外交家类似的智慧，我们可以听到很多外交会谈中双方首先经常会特殊声明的是：“我们两国之间没有根本的利害冲突”。这听起来只是一个外交词令，但它对保证大多数的双边关系处于更加温合顺畅的状态是非常重要的。国家之间的矛盾和摩擦总是难免的，企业之间同样如此，但只要对方并未触及自己的核心业务和利益，没必要把任何摩擦都看作是不可接受和丝毫不能容忍的行为。