中国华融深圳办：处置不良资产之新模式

　　——访中国华融资产管理公司深圳办事处负责人孙光文

　　文/ 本刊记者 刘立新 何 谐

　　中国华融资产管理公司深圳办事处曾经在华融系统中处于倒数一二名的位置，然而，当时针“跨入”2011 年的时候，深圳办事处发生了跨越性的改变：从原来最末一跃跨入了前四，从微利状态实现了上半年人均创利183万元的质的飞跃。这背后发生了什么？是什么让一个办事处从几近停滞状态走上了快速发展轨道？本刊记者在采访中国华融资产管理公司深圳办事处负责人孙光文(副总经理主持工作)时，努力寻找快速发展的“秘密”。

　　强势回归资产管理主业

　　作为深圳办事处实现华丽转身的重要人物，孙光文在谈起深圳办事处这一年改变时，语气淡定且平缓，坚毅与自信写在脸上。一年前，孙光文被公司党委派来时，深圳办事处承担的不良资产处置工作在四五年前就结束了，业务基本处于停滞状态，人员也在不断减少，虽然曾经做过一些新业务的探索和拓展，如帮助租赁公司、信托公司做一些业务等，但没有规模和持续性，几年下来，办事处发展没有多少起色。

　　中国华融资产管理公司总裁赖小民决心把深圳办事处尽快打“翻身仗”作为一个试点来推进。他认为深圳办事处当时的状态与深圳改革开放前沿阵地的地位不相符，与各金融机构在深圳发展地位不相符(四大行深圳分行都是赢利大户)，跟公司党委的要求和员工的期望不符。在这种情况下，赖小民总裁决定要改变深圳办事处落后的局面，首先要从体制上进行转变，鉴于广州办事处已从困难中脱颖而出，并成为办事处发展的标杆，赖总裁决定深圳办事处由广州办事处来代管，由公司投资运营总监、广州办事处总经理周伙荣负最终责任，而孙光文也是在这种情况下被调任深圳办事处主持工作。

　　孙光文从广州办事处带来了一个成熟的团队，通过半年的时间，新班子按照赖小民总裁的指示，在业务上强势回归到资产管理主业上来。

　　孙光文总结：“来到深圳后才发现，深圳市场环境很好，员工市场观念很强，事实证明，在深圳找项目比广州还要容易。在这种情况下，新团队加上原来一些技术力量和营销骨干，经过一系列的变革和努力，终于把深圳办事处的局面打开了。” 在华融的体系中，深圳办事处在孙光文到来之前处于倒数一二名的位置，而将广州经验带来之后的第一个季度，深圳办事处的发展就有了改观。在一穷二白的基础上，实现了巨大的跨越，在2011年第一季度，就实现本季度华融系统第一名的好业绩。华融总公司对此召开了全系统大会，给予表彰和鼓励。此时，自然也有人担心成绩的可持续性，事实证明业绩是扎扎实实的，在第二季度末─今年6月底，深圳办事处实现的利润，居华融系统的第四名。孙光文总结，成绩的背后是系列项目有序的推进，而非一两个大单业务的巧合，不是运气好，而是的确发生了根本的改变，孙光文告诉记者：“华融深圳办在2011年，全年将力争实现人均创利280万元的利润，对比去年整个办事处300多万元利润，今年的利润目标可谓是富有挑战的大跨越。”

　　复制广州办事处经验何实现这巨大的跨越，如何在深圳的市场上根据当地情况，有针对性地将广州办经验进行复制，对此，孙光文和他的团队也做了很多思考和试。

　　孙光文告诉记者：“过去华融深圳办事处也并非没有项目可做，一些业务骨干也能找回很多项目，有时甚至找到几十个项目，讨论来讨论去，奇怪的是一个也没有做成。究其原因是没有很好的机制、项目管理流程作保证，为了改变这种局面，深圳办事处在管理机制上开始了一系列的变革。”

　　孙光文总结，事实表明，广州办事处的经验依然适用于深圳办事处，通过一些项目成功运作，也让深圳办事处员工信心大增，一些老同志精神面貌也转变过来了，在这个过程中，也涌现出一些能力较强的人才，很快被提拔成骨干，这也用事实说明了广州经验的适用性。

　　当然，在复制广州经验的同时，也遇到过不少的问题和阻力。孙光文告诉记者，想让员工在观念上转变需要一定的耐心。比如说很多老员工对于收取顾问费的方式不太认同。对此，孙光文会耐心地给他们做思想工作：“企业通过华融的服务，赚到更多的钱。我们收取一定的费用，可以实现企业和华融的双赢，何乐而不为？”而观念的转变也有赖于一些具体业务案例的成功实施，让曾经有过怀疑的员工逐步打消了类似的顾虑，推动了员工观念不断地向市场化转变。

　　孙光文告诉记者：“深圳办事处的快速成长关键在于赖小民总裁的正确决策，以及周伙荣总监的强力管理，还有公司员工的共同努力，让一部几近停滞的旧‘火车’走上了快车道，将原来涣散的队伍凝聚起了信心。也改变了过去长久以来对于深圳市场的误解，如深圳没有市场，深圳金融同业竞争太厉害。”孙光文归结实现这种改变的关键是赖总裁富有想象力的对管理体制的创新，及在这个创新体制下，团队的输出，思路的转变，广州办事处经验的复制。

　　在团队输出方面，广州办事处总经理周伙荣将孙光文及广州一个部门的骨干拉到深圳办事处，在投行业务方面为深圳带来了成熟的项目和管理方式，使得深圳办事处短时间内就走上了正轨。孙光文透露：“在整个团队中，从广州办带来的投行部‘作战’能力相当强，在他们的带动下，整个深圳办事处都被盘活了，也起到了一个稳定团队和保证信心的作用。今年，深圳办事处仅投行部的利润目标就锁定在5000万元。”

　　此外，深圳办事处实现转变的背后还需要有一个坚定的执行力，思路转变之后就要抓执行力，根据原来存在的旧有问题对症下药。孙光文分析：“过去，为什么会造成深圳办事处项目多，却一个都没有落实的问题？究其原因是原来的深圳办事处将执行压到最底层，具体项目的实际操办人可能是一个刚毕业的大学生。几亿元的项目交给没有经验的人很难获得成功，所以改变要从项目管理中执行力环节的重视开始。”

　　从原来松散、管理不力的状态过渡到严格实现科学的项目管理制度，这使得每一个项目从上到下都要与相关负责人挂上钩，实行严格的汇报制，汇报进度和出现的问题，然后共同探讨解决方式。

　　在这个过程中，孙光文告诉记者，深圳办事处注重灌输风险防范作为项目实施的首要前提，首先把风险排除了才是可行的项目。改变了过去“项目连企业负债的范围边界都没有弄清楚，更无法控制风险的问题”，所以，深圳办事处规定每一个部门，一个时间段内只能做一个项目，不许同时挂更多的项目，让团队可以集中精力、认真对待、重点突破每一个项目。

　　此外，在整个项目管理中，计划管理很重要，孙光文表示，一个项目要制订一个倒计时，如果没有完成的话要对原因作出解释，每个星期都要通过计划部门报进度，报告项目的完成情况、没有完成的原因、补救措施等。

　　孙光文总结，经过半年的常抓不懈，深圳办事处的执行力有了非常大的改观，各个项目基本上按设想的进度推进。抓落实，抓作风转变，抓执行力，将项目落实下去，这是深圳办事处今年取得快速发展的关键。

　　资产管理公司迎来空前发展时机

　　回望2009年，孙光文告诉记者，华融当时很多办事处都是亏损的，大家都很迷茫，不知道该干什么。赖小民总裁到任华融资产管理公司后，大力倡导创新，以思想为先导，文化为引领，其首倡的“做强主业，做大利润，做响品牌”的思路使得华融很多办事处渐渐走出了亏损泥淖，只有做强主业才能做大利润和品牌，那么在处置完政策性不良资产后的资产管理公司，什么才是真正的“主业”？

　　孙光文告诉记者，4家资产管理公司如果按其成立时的“主业”而言，市场空间已逐步萎缩，光靠不良资产处置难以为继。孙光文和华融广州办事处总经理周伙荣曾同在平安银行供职，积累了一些客户资源，也积累了一些企业重组的经验。

　　到了华融资产管理公司之后，原来的很多客户也会找他们，在这个过程中，周伙荣和孙光文等人渐渐发现了企业的需求：市场中存在很多危机企业或者危机项目，如果获得了有效帮助，这些企业或项目就会起死回生；如果任其继续艰难度日，危机则会加剧，造成社会资源浪费。华融提出了不会白拿企业一分钱，而是利用双方优势进行合作，包括利用企业闲置资金，帮助企业进行一些有稳定性收益的投资，亦或帮助企业解决短期资金周转问题，让项目增值，分享在增值过程中产生的收益，与企业实现双赢。在这种思路的指导下，华融在深圳市场中，与企业的关系渐渐融洽起来。孙光文认为，类似的企业和项目更适合华融资产管理公司来做，更符合华融的定位，同时华融更有条件来做。

　　在这种思路的转换下，转型和回归主业就不矛盾了，转型一个方面是将原来政策性业务转成市场化业务，从原来单纯依赖不良资产包处理的被动等银行的状态，转到去做对社会更有价值的资产整合业务。转型还体现在不良资产的处理方面不是简单的买了就卖，更多的加入了经营提升、整合价值的概念，资产管理运作方式不一样了，赢利模式也不一样了。

　　随着华融广州和深圳办事处处置不良资产交出了一张张优秀答卷，社会影响力不断提高，民间资本主动加盟，希望与华融一起参与不良资产处置。地方政府看到了华融在这方面的突出能力，积极支持和配合华融处置当地不良资产。孙光文说，比如说深圳投资人在桂林的一个烂尾项目，华融介入之后，当地政府非常重视，主管的副市长把相关各局局领导都召集来一起研究解决问题，这些都说明市场对华融的需求和信任。

　　随着房地产调控政策的收紧，房地产产业有不少“小马拉大车”的项目就会出现问题，导致不停有新的项目成为烂尾工程，客观上为资产管理公司提供了更大的生存市场。因为华融拥有企业和社会良好的口碑，华融更有便利条件为这些危机企业和项目带来福音，所以，目前的市场越做越顺手。

　　认识的到位，观念的改变，让华融广州和深圳两个办事处在资产管理方面获得了巨大的市场空间和机遇。

　　处置不良资产需要有“良策”

　　孙光文表示，现在华融所做的就是把处置不良资产包的概念延伸到危机项目和危机企业的重整。比如，一个烂尾楼的危机项目，就是华融施展能力的舞台。在这个过程中，华融会先帮企业把项目各方面都完善了，价值提升了，再进行出售。客户为什么愿意跟华融合作，原因是华融的介入之后可以帮助客户把资产盘活，把债务关系理顺，华融协助企业进行谈判，把危机项目的银行利息妥善解决了。此时，实现了项目的增值，同时华融也可以获得可观的回报，这是一个思路的转换。

　　在实际业务操作过程中，华融以投行的手段去参与不良资产的处置，体现综合金融服务能力。孙光文告诉记者，综合金融服务体现在债务的重组，帮助清扫法律障碍和纠纷，还有利用平台公司给企业做一些金融服务，包括信托、金融租赁手段，还有上市辅导等。在这个过程中，只要能够帮到企业、用户的办法都会用上，核心就是帮助企业去创造价值，走出困境。

　　同时，参与项目之后，华融首先会考虑怎么保护各方利益，设计出一个科学机制，做到保证新的投资人和原有投资人的利益，使原来深陷债权债务纠纷中水火不容的几家企业真正合作起来。从企业的诊断，方案的策划，到资产的整合和资产重组等，帮企业把核心业务做大，获得现金流，最终帮助企业走上正轨，可谓是拿着钥匙为企业解锁的人。企业经营好了，华融也可以退出。当然这些项目共同点是风险是可控的。

　　过去处置不良资产的模式多是一卖了之，现在是将不良资产盘活，使其增值，产生更大的收益，自己也获得更多的利润，这便是华融广州和深圳办事处探索出的处置不良资产的新模式。

　　当然在这个过程中，让银行将不良资产转让给华融也并非易事，接受起来还需要有个过程，比如一个项目可能同时有几家银行贷款，要一家一家银行去说服，让其同意将债务转让给华融。这是一个相当麻烦的工作，通过华融的耐心和努力，通过与银行的沟通和交流，渐渐使得一些银行接受、认可，很多银行渐渐认识到：“不用打官司，华融帮助银行解决不良贷款，这是一件好事。”银行的观念转变了，使得华融在开展业务时更加顺畅。

　　对于烂尾项目，在华融介入前，各债权债务方彼此之间互不信任，达不成共识，因此无法解决债务的问题。华融进入之后，解决了企业之间不信任的问题。作为一个值得信赖的第三方，在债权债务双方互相扯不清的情况下，华融让其中一家把钱压在华融，华融给双方一个承诺，如果一家企业把承诺的事情做了，华融就将钱划给另外一家企业，然后再在法律上给双方提供一些协助，最后把事情解决了，解开了原本乱似一团麻的债务纠纷。

　　“某地产项目，开发商欠了一大圈的钱，像多家银行的、典当行的、个人的，还有欠工程款，尤其还欠有高利贷等，被法院查封后，谁也无法把这复杂的结打开。如今烂尾七八年了。”孙光文说，“这个项目我们调查发现，虽然项目烂尾多年，但是，欠款总计也就两亿多元。尤其是，烂尾多年后地价已经有了大幅升值。我们参与资产管理后，找政府协调、找法院协调、找银行协调，找其他各债权方协调，一次出资将欠款全部还清，然后又引进一家投资人，接着将烂尾项目的后续部分做完。如今，楼盘拔地而起也销售一空，昔日的烂尾楼，今天所有各方都获得了丰厚的回报。这就是今天的资产管理公司新的社会作用和赢利模式。”

　　近年来，华融广州和深圳办事处已经将处置不良资产打造为成熟的模式，使得不良资产概念不局限与原来的资产包的买卖，它赋予资产管理更深更广的含义，它对社会和企业更有意义，帮助企业真正的解决问题，把不良项目盘整成优良的项目，把不良企业转变成优良的企业，真正地在创造价值。

　　对于华融深圳办的未来，孙光文很有信心，他告诉记者，目前华融深圳办事处的市场已经渐渐打开了，除了客户主动找华融外，银行也主动给华融推荐客户，做强主业之后，做大利润和做响品牌也是自然的事情了。通过做主业获得了客户和银行的认可，品牌也有了号召力，企业发生困难或者是危机时，也会想到通过华融来解决，可以说，现在华融深圳办事处已经开始进入了良性循环。

　　目前华融广州和深圳办事处所做的探索，获得了银监会有关调研小组的认可，认为其实现了经济效益和社会责任，也确实是资产管理公司应该做的事情，证实了资产管理公司存在的价值和意义。深圳办的转变正是中国华融这3年来转型和发展的缩影。