绿地走出去的制度设计

　　绿地成功实施“走出去”战略的核心是“政府支持、市场运作、合作共赢、管控有力”

　　文‖上海国资记者 孙玉敏

　　这几年，上海一直在大力推行企业“走出去”战略，鼓励企业尤其是国有企业走出上海，走出中国。随着上海劳动力成本的上升，以及土地资源的缺乏，走出去寻找新的发展空间变得更加重要。

　　绿地集团是上海成功实施“走出去”战略的企业之一，在制度设计方面，亦有诸多可资借鉴的经验。

　　自2001年10月成功进军江西南昌之后，在上海发展近10年的绿地，开始了全国化战略。2010年，绿地集团实现业务经营收入1285亿元，利税超过140亿元，在2010年中国企业500强中列第96位，在以房地产为主业的综合类企业中居第一位。今年上半年，在较为严峻的市场形势下，实现业务经营收入近850亿元，全年有望超过1800亿元，上半年末总资产已近1600亿元。

　　目前，这家以房地产开发经营为核心主导产业，能源、金融等相关产业并举发展的企业集团，房地产建设项目已遍及全国23个省47个城市，形成了华东、华北、东北、西北、西南、华南以及中部六省的七大板块格局，全国化布局已基本完善。

　　这一切是如何做到的？绿地集团有何制胜的特殊武器？

　　绿地集团新闻发言人、办公室副主任王晓东告诉《上海国资》，绿地成功实施“走出去”战略的核心是“政府支持、市场运作、合作共赢、管控有力”。其中，政府支持是前提，市场运作是核心，合作共赢是基础，管控有力是保证。

　　政府支持与“做政府想做的事情”

　　自成立始，绿地便将“做政府想做的事情，做市场需要的事情”奉为圭臬。这也是绿地成功“走出去”的秘诀之一。

　　“绿地是通过做当地政府想做而又做不了或者不容易做的事，在服务全国的过程中发展壮大自己。”张玉良说。

　　王晓东认为，绿地成功实施走出去战略，政府支持是前提。这个政府既包括上海市政府，也包括当地政府。

　　“我们做的都是政府需要的。表面上，你是给了政府利益，实际上我认为我们是给了整个地区利益，给了老百姓利益，不是给某一个领导个人利益。”2010年接受《上海国资》专访时，张玉良曾这样对记者强调。

　　绿地在各地的项目，除了住宅，许多是投资几十亿、上百亿的超大型超高层综合体项目，满足了中国二三线城市建设发展的需求。“这应该是张玉良坚持住宅与商业并举、将超高层建筑视为其商业地产核心竞争力的主要原因。”一家商业杂志这样认为。

　　“要取得当地政府的欢迎和信任，关键是企业在当地的投资发展要与当地的区域发展战略紧密结合，要与当地政府的工作重心融为一体。”王晓东强调。

　　王晓东告诉《上海国资》，绿地在“做政府想做的事情”的时候，通常会坚持同一个原则，那就是通过市场运作的方式。

　　“市场运作是指企业在当地的投资发展必须坚持市场化导向和本土化运作，其核心是要与当地市场的迫切需求无缝对接，要与当地的文化资源有机整合。”同时，还必须结成利益共同体，实现“多方得益、合作共赢”。

　　混合所有制及职工持股会

　　当前，上海国企调动职工积极性的机制还有待完善，主人翁精神有待激发。企业用工不灵活，除了薪酬激励，缺乏其他激励手段。

　　绿地则利用混合所有制和职工持股会，较好地解决了这一问题。

　　自1992年成立至今，绿地几经改制，1997年变身为混合所有制企业。目前，绿地的股权结构中，国有股占51%，职工持股会持股46%，其他参股3%。

　　这种混合所有制的制度设计，使得绿地的投资决策机制、高级管理层任免、薪酬体系等均由企业的股东会和董事会按公司法规定所决定。这种机制适应市场经济发展需要，决策效率高，也更贴近市场，得以在激烈竞争的房地产行业中脱颖而出。

　　“建立激励机制，坚持骨干职工持股。这是绿地‘走出去’制度设计成功的一大关键。”据王晓东介绍，绿地职工持股会运作较为规范，亦建立起一整套规章制度，真正起到了内促练功、外促发展的作用。

　　目前，绿地集团内600余名骨干员工持有46%的股份。这一职工持股会，先后经历过“不愿持股、规定干部必须持股”，“人人争相持股”和“对新进优秀骨干职工把股份作为激励”三个阶段，目前已成为集团动力长存的激励机制。

　　而针对职工持股会，绿地专门设立了内部交易平台、退出机制，对员工的持股数额上设封顶等一系列规章。这一系列规章，使每位持股职工的个人利益与企业利益紧密地捆绑在一起，从而形成了人人为企业拼命干的氛围。这是“绿地”快速发展的诀窍所在，也是绿地成功“走出去”的重要支撑。

　　用文化和理念实现“管控有力”

　　据《上海国资》了解，目前，制约上海国企“走出上海”的一个重要原因，是管理人员派往外地有困难，大部分都不愿意离开上海。而在绿地集团，上海总部的干部争着抢着要出去“干一番大事业”，前赴后继，乐此不疲。王晓东介绍说，“目前绿地有400多名家在上海的员工常驻外地，真正做到‘命令一下就能走，打起背包闯天下’。”

　　王晓东认为，企业要成功“走出去”，必须要建立起强有力的后台管理支撑体系，对外地投资项目做到“收放自如、管控有力”。在绿地，这是一个全方位的制度设计。“主要是信息化系统，以及常规的办公自动化制度、财务管理制度、营销管理制度等，每年都在不断完善中。”

　　但在王晓东看来，关键不是靠制度，而是靠企业文化和理念。“绿地这么大的企业，在全国有那么多个项目公司，仅靠制度肯定是不行的。更多地还是要靠倡导绿地的文化和理念来规范。”王晓东告诉《上海国资》。

　　事业心与荣誉感，是绿地给予驻外干部的最独特的一种激励。在绿地内部，外地的管理结构是通过事业部搭建的。由于房地产行业的特点，每一个项目都要成立项目公司，一个事业部可能会管理好多个项目公司。对于这些事业部甚至项目公司，绿地的管理原则是责任明确，充分授权，以便让负责人能放手开拓。

　　通常，一个房地产项目的负责人，需要与当地诸多部门打交道，事务庞杂而琐细，资金流转动辄上亿，颇考验管理能力和处事应变能力。但这样的项目如果做成，往往成就感十足。何况在上海，往往只能做一个小小的项目经理，而被派到了外地管理10亿元乃至30亿元级项目，天空开阔了，舞台变大了，成就感和事业心也就变得更为强烈。

　　正是这种独特的激励，造就了绿地干部 “争着走出去”的氛围。2004年，西安“绿地世纪城”建设启动时，29岁的陈军受派担任项目负责人。之前，陈军只干过上海绿地科创大厦的项目经理，到了外面则肩负起管理“地方上的大公司”的重任。如今，他负责的西安事业部已扩大为西北事业部，成为绿地管理区域跨度最大的事业部，覆盖了绿地在陕西、内蒙古、宁夏和新疆的所有项目。

　　地产这种项目，授权越大，就越怕出事。绿地在知人善用的同时，切实加强并完善集团的激励机制和内控机制。一方面是工资福利待遇“重心下移”，奖励标准与工作实绩挂钩；另一方面，总部建立了设备最先进的信息化中心，使各地所有的销售与财务数据都处于实时监控状况；还给外派干部“约法三章”，不搞灰色交易，不走歪门邪道。

　　“管理之道，在于不断用企业文化和理念完善制度。目前，绿地正在讨论制订‘六个提倡、六个反对’，类似于‘约法三章’的进一步深化。”王晓东告诉《上海国资》。

　　责任编辑：武孝武